Yöneticinin davranış biçimleri, teÅŸebbüs için, onun kiÅŸiliÄŸinden daha fazla önemlidir. Bu nedenle, yöneticinin davranışları, ulaşılması beklenen sonuçlara göre saptanmalı ve uygulamada elde edilen sonuçlar ölçülerek, bunlarla karşılaÅŸtırılmalıdır. Burada baÅŸ vurulacak ölçüler, genel yönetim görevleri yada yöntemlerine iliÅŸkin genel nitelikteki ölçüler deÄŸildir.

 

         Kavram

 

         Aile teÅŸebbüsleri, günümüzde, çoÄŸunlukla halka açık büyük teÅŸebbüslere dönüÅŸmüÅŸtür. Bu dönüÅŸme, teÅŸebbüs yönetiminin davranış biçimlerini etkilemiÅŸ ve bunlara tamamen baÅŸka bir anlam vermiÅŸtir. Yöneticinin baÅŸarısının, teÅŸebbüsün verimine baÄŸlı olduÄŸu açıktır. Yönetici faaliyetlerinin sayısal olarak deÄŸerlendirilmesi mümkündür.

 

         Modern yöneticinin görevleri

 

         Modern yöneticinin görevi yalnızca teÅŸebbüs içinde gerekli organizasyonu yapma ve iÅŸletmenin iç havasını gözetleme olmayıp, somut iÅŸletme olaylarına da hakim olmaktır. Bugünkü yönetsel uygulamalarda belirtilmeÄŸe deÄŸer farklılıklar ÅŸunlardır:

 

·     Yönetici kendine baÄŸlı ast yöneticilerin yaptığı iÅŸe göre deÄŸerlendirilir. Böylece üst yöneticinin niteliÄŸi, ast yöneticilerin niteliÄŸiyle doÄŸrudan ilgilidir.

·     Kolayca tanımlanan bir önder yönetici tipi söz konusu olamaz. Tam olarak belirlenen bazı davranışlarla donatılmış klasik bir yönetici tanımı artık kaybolmaya yüz tutmuÅŸtur.

·     Yönetici çalışmayı saÄŸlamalıdır;

·     Eskiye göre daha genel formasyona sahip olmalıdır. Yönetici, ancak uzman kiÅŸiler tarafından çözümlenebilecek bazı sorunlarla karşılaÅŸabileceÄŸini bilmelidir;

·     Bir organizatör olmalıdır;

·         Sonuçlara yönelik olmalı ve sorumluluk yüklenmeÄŸe hazır bulunmalıdır.

 

Rekabet durumu

 

Ekonomik ve sosyal çevredeki deÄŸiÅŸmeler, teÅŸebbüsün, rekabet ÅŸartları içindeki durumu ile hedeflerini önceden en iyi bir ÅŸekilde saptamasını zorunlu kılmaktadır. Böylece, örgütün en iyi bir ÅŸekilde saptanmasını zorunlu kılmaktadır. Böylece, örgütün bu deÄŸiÅŸen ÅŸartlara intibak ettirilmesiyle, hedefe yönelik fiili sonuçlar ölçülerek yöneticilerin gördükleri iÅŸ ortaya çıkartılabilir. TeÅŸebbüs, ancak o zaman deÄŸiÅŸen rekabet ÅŸartlarına göre sürat ve emniyet hareket edebilmek imkanını elde edebilir.

 

Sistem

 

Amaçlara göre yönetim kısacası üst yöneticilerin, hedefleri alt yöneticilerle birlikte saptanması, her birimin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen beklenen sonuçlara göre sorumluluklarının belirlenmesi süreci olarak tanımlanabilir.

 

Yöneticinin davranışı

Bu yönetim metodunun bir önemli sonucu da, belirli bir üretimi ya da iÅŸi gerçekleÅŸtirmeyi üzerine alan yöneticinin verimini artırmasında özendirici bir etki yapmasıdır.

 

Yönetici, davranışlarını genel olarak ÅŸu üç görüÅŸ noktasından hareketle düzenler:

 

*Üstü gibi hareket etme,

*Durumu derinlemesine inceleme,

*Davranış biçimleri inceleme sonuçlarını deÄŸerlendirme.

 

Yöneticilerin davranışları, genellikle kendi üstlerinin davranışlarının önemli derece etkisi altındadır.

 

Karşılaşılan durumun iyice analiz edilmesi ve genellikle her durumun sürekli olarak derinliÄŸine incelenmesi, etkili bir yönetim için çok önemlidir. Çünkü, alınan bir kararın baÅŸarısı, yalnızca kiÅŸisel bir düÅŸünce sonucu ortaya çıkmamakta, aynı zamanda her defasında belirli çevre iliÅŸkilerinin etkisiyle oluÅŸmaktadır.

 

BaÅŸarılı bir yönetim için üçüncü hareket noktası da, insanların psikolojik davranışları üzerinde yeteri kadar bilgi sahibi olmaktadır. Sosyolojik ve psikolojik araÅŸtırmalardan elde edilen sonuçlar, bu konuda büyük ölçüde yardımcı olurlar.

 

Organizasyonun yapısı

 

Amaçlara göre yönetim sisteminin uygulanmaya sokulabilmesi için, teÅŸebbüs yönetiminin tam bir desteÄŸi gereklidir. Bunun için öncelikle iÅŸletmedeki bütün sorumluluk merkezleriyle tüm yöneticilerin karar yetkileri açıkça tanımlanmalıdır. Bu tanımlama aÅŸağıdaki üç husus göz önünde tutarak yapılır:

 

-Her üst, kendisine baÄŸlı sorumluluk yerleri için alt yöneticilerin faaliyetlerinin birleÅŸiminden elde edilebilecek ortak bir hedefi tespit etme sorumluluÄŸunu üzerine almalıdır.

-Her ast, kendi faaliyeti sonuçlarının deÄŸerlendirmesine esas olan sorumluluk alanı ve kriteri tam olarak bilmelidir;

 

-Her ast, ulaÅŸmakta yükümlü olduÄŸu hedefleri bilerek bir uygulama planı yapmalı ve kontrol alanına giren olaylara iliÅŸkin sonuçlara göre deÄŸerlendirilmelidir.

 

Elde edilen sonuçların iyileÅŸtirilmesini saÄŸlamak üzere üst yöneticinin elinde ÅŸu üç olanak vardır:

 

-Ä°ÅŸbirliÄŸi yapılacak uygun kiÅŸiyi (astı) seçme,

-Bunları kontrol etme,

-Bilgilerini geliÅŸtirme.

 

 

 

 

 

Uygulama

 

Bu yöntemin metodunun uygulamaya konması iÅŸi yüksek yönetim düzeyinde baÅŸlamalıdır. Genel olarak üst yönetim aÅŸağıda belirtilen yolu izler:

 

-Üst yönetim kendini sisteme ve çalışma esaslarına alıştırır;

-Performansı ölçmek üzere bir program hazırlar;

-Hedefleri tespiti yöntemlerini belirler;

-DeÄŸerleme sistemi ile ücret ile prim politikasındaki gerekli deÄŸiÅŸmeleri saÄŸlar, sorumluluk devrine iliÅŸkin yöntemi belirler.

 

Hedeflerin saptanması

 

Performansın (görülen iÅŸler: icraat) gerçekçi, bir ÅŸekilde deÄŸerlendirilebilmesi için hedeflerin açık olarak  tesbit edilmesi ÅŸarttır. Performansın ölçülmesi, ilgili yöntemin düzeylerine ve fonksiyon çeÅŸitlerine göre deÄŸiÅŸiklik gösterir.

 

TeÅŸebbüs  yönetiminin performansının deÄŸerlendirilmesi, örgütsel çalışmalarla iliÅŸkilidir. Bir üst kendi astlarının toplam performansı ile deÄŸerlendirilir.

 

Üst ve astlar arasında hedeflere iliÅŸkin olarak koordinasyon saÄŸlanmasındaki amaç, en iyi sonuçlara ulaÅŸmak ve böylece sonucu rastlantılara bırakmamaktır.

 

Burada ana prensip; teklif edilen hedeflerin teÅŸebbüsün geliÅŸmesi üzerine olumlu etki yapmasını saÄŸlamak, münferit iÅŸ yerleri yöneticilerine sorunlarını inceleme fırsatı vererek bu birimlerde randımanların artırılmasını özendirerek yararlı olmaktadır. Hedeflerin tespit edilmesi, mevcut durumun muhafazası yerine teÅŸebbüsün durumu sürekli alarak iyileÅŸtirilmesine yönelmelidir.

 

Bu husus, yeni bir yönetici neslinin oluÅŸmasını ve yöneticilerin eÄŸitilmesini gerekli kılmaktadır. böylece yönetici personele eÄŸitilmek ve bilgisini geliÅŸtirmek olanağı verilerek elde ettikleri bilgi ve tecrübeyi uygulamaya koyma ispatlama fırsatı saÄŸlanmalıdır.

 

Ücret politikası

 

Uygun bir ücret sistemine dayanmayan bir yönetim sistemi tam sayılmaz. Uygun bir ücret sistemi, verim ilkesi üzerine kurulmalıdır. Bu husus, teÅŸebbüsün, elde ettiÄŸi sonuçtan ücretlerin arttırılması için yeterli bir fon ayırmasını gerektirir. Bu fonların çeÅŸitli faaliyet alanlarına dağıtımı, bu yerlerin teÅŸebbüs karına olan nisbi katkıları göz önünde tutularak yapılır. Söz konusu tutar, iÅŸ yerlerindeki yöneticilere ÅŸu esaslara göre dağıtılır:

 

*Görevlerin güçlüÄŸüne iliÅŸkin deÄŸerleme,

*Üst ve ast tarafından beraberce tespit edilmiÅŸ bulunan hedeflerin gerçekleÅŸmesine göre deÄŸerleme.

 

Ücret sistemi ile hedeflerin seçimi ve performansı deÄŸerlendirme yöntemleri arasında uygunluk saÄŸlanmasının önemli bir husus olduÄŸu unutulmamalıdır.

 

 

SONUÇLARA GÖRE YÖNETÄ°M

(Management by Results)

 

Sonuçlara göre yönetim, yönetimin üç ekonomik görevinin bulunduÄŸu ilkesine dayanır. Bunlar:

 

-TeÅŸebbüs mümkün olduÄŸu kadar verimli duruma getirilmelidir;

-TeÅŸebbüsün bütün olanakları meydana çıkarılmalı ve bunlardan gereÄŸi gibi yararlanılmalıdır;

-TeÅŸebbüs sürekli olarak geleceÄŸin geliÅŸmelerine intibak ettirilmelidir.

 

Kavram

 

Bu iÅŸe baÅŸlanabilmesi için öncelikle; bir ekonomik sistem olan teÅŸebbüsün bütün gerçeklerinin iyice anlaşılması, üretim kapasitesinin doÄŸru olarak bilinmesi ve eldeki araçlarla mümkün sonuçlar arasındaki iliÅŸkinin belirlenmesi, zorunludur.

 

Daha sonra yönetim, tutumunu, elde ettiÄŸi verilere ve beklenen sonuçlara intibak ettirmek durumundadır. Bunu yaparken yönetim, aÅŸağıdaki hususları göz önünde tutar:

 

-Ne sonuçlar ve ne de üretim güçleri iÅŸletmede önceden hazır deÄŸildir. Bunlar iÅŸletmenin dışında bulunurlar;

-Sonuçlar, sorunları çözerek deÄŸil, buna karşın olanakları yararlı bir ÅŸekilde kullanarak elde edilir;

-Sonuçları elde etmek için, iÅŸletmenin üretim güçleri belirli sorunlar yerine olanaklara yönelmelidir;

-Ekonomik sonuçlara basit bir ustalıkla deÄŸil ancak bir liderlikle ulaşılabilir;

-Bir teÅŸebbüsün piyasa liderliÄŸi geçici olup, uzun ömürlü olamaz.

-Åžimdi mevcut olan her ÅŸeyin eskimesi beklenmelidir;

-Mevcut araçlar olaÄŸan bir dağıtımla tahsis edilmiÅŸlerse, hatalı kullanılmaları söz konusu olabilir.

-en karlı iÅŸler üzerine eÄŸilmek, ekonomik baÅŸarının kilit noktasıdır.

 

Bütün özel durumlarda, bu deyiÅŸlerin doÄŸruluÄŸu araÅŸtırılmalıdır. Gerçek ÅŸudur ki; bu hususların yönetim tarafından bilinmesi, baÅŸarılı iÅŸ görmenin ilk ÅŸartını saÄŸlar.

 

Sonuçların ölçülmesi

 

Ä°ÅŸletme sonucunun analiz edilebilmesi için, önce saÄŸlanan hizmetin veya elde edilen mamulün tanımı yapılmalıdır

^^Åžimdiki durumda kazanç saÄŸlayanlar,

^^Ä°lerde kazanç saÄŸlayabilecek olanlar,

^^Karlı özel mamuller,

^^GeliÅŸtirmeye elveriÅŸli mamuller,

^^Sürümsüz olanlar.

 

Maliyet yapısının analizi aşağıdaki hususlar sağlamalıdır:

 

=En önemli maliyet faktörleri ortaya çıkartabilmeli;

=Tüm faaliyet akımını maliyet akımı ÅŸeklinde gösterebilmeli;

=Masraf çeÅŸitlerinin nispî büyüklüklerini düzenli bir ÅŸekilde belirleyebilmelidir.

 

Maliyet kontrolü, özellikle maliyetlerin düÅŸürülmesi uygulamalarının sonucundan önemli derece etkilenecek masraf yerlerinde, yoÄŸunlaÅŸtırılmalıdır. Know-how, teÅŸebbüs için çok önemli bir güç kaynağı olmak niteliÄŸine sahiptir. Bunun saptanması, hangi hizmetin olumlu ve hangisinin olumsuz sonuç vereceÄŸinin araÅŸtırılması suretiyle yapılır.

 

En yüksek baÅŸarı olanaklarına yönelme

 

Bir teÅŸebbüsün incelenmesi sonunda bazı kararların ve tedbirlerin alınması söz konusu olacak ve böylece bir takım görevler saptanacak ve talimatlar hazırlanacaktır. Bu nedenle her inceleme, daha sonra bir uygulama programına girebilmek üzere ölçülebilir sonuçlar verecek nitelikte olmalıdır. Her karar, sonuçların vadesi ne olursa olsun elde mevcut iÅŸ gücü ve araçlarla yapılması zorunlu olan iÅŸi belirler.

 

Bunun için, teÅŸebbüsün bütün faaliyetleri, aÅŸağıdaki ilkelere uygun olarak saptanmalıdır.

1.TeÅŸebbüsün ana fikri,

2.Bu fikre uyan üretim veya hizmet kapasitesi,

3.Öncelik ilkesi.

 

Bu ilkelerin tespitinden yalnızca teÅŸebbüs idaresi sorumludur. Her teÅŸebbüs stratejisi, aÅŸağıda belirtilen hususların deÄŸerlemesine dayanan bir karar alınmasını gerektirir:

I.                    Kazanç ve riziko ihtimali

II.                  Harcanacak zaman ve mali yatırım tutarı

III.               Yer deÄŸiÅŸtirme, ihtisaslaÅŸma, bütünleÅŸme

IV.                Organizasyon yapısı

 

Bunların gerçekleÅŸtirilebilmesi, yönetim belirli hedeflere yöneltilmesini gerektirir. Söz konusu politika gereÄŸi görevler, böylece yeterli derecede yetkiye sahip kılınan yöneticiler tarafından gerçekleÅŸtirilirler. Her yöneticinin kendi sorumluluk yerindeki verimiyle, tüm kuruluÅŸun verimi, özellikle ekonomik açıdan, kesin olarak saptanmalıdır.

 

Bugün, önemli kararlar, yalnızca kendisi için bağımsızca çalışan teÅŸebbüs yöneticileri tarafından alınmaktadır. Bu gibi kararlar artık, teÅŸebbüslerin bünyesinde yer alan çeÅŸitli yöneticilerin sorumluluÄŸuna bırakılmışlardır. Bu nedenle de, baÅŸarılı kuruluÅŸlarda kararların  bir sistem  içinde  hazırlanması ve uygulanması kaçınılmaz olmuÅŸtur.

 

< Önceki		Sonraki >