1-AİLE ŞİRKETLERİNİN TANIMI

Türk Ticaret Hukukunda aile ÅŸirketlerinin özel bir tanımı yoktur. Literatürde aile ÅŸirketlerinin çeÅŸitli tanımları yapılmaktadır. Bazıları ÅŸu ÅŸekilde sıralanabilir:

Aile reisinin veya ailenin geçimiyle sorumlu bir ferdin ÅŸirketin başında bulunması o ÅŸirketin aile ÅŸirketi olarak nitelendirilmesi için yeterli bir unsurdur denilmektedir. Ä°lgili araÅŸtırmalar ÅŸu nitelikleri de ortaya koymaktadır.

·         Aile en az iki kuÅŸağın ÅŸirket yönetimiyle yakından ilgilenmiÅŸ olması,

·         Åžimdiki veya daha önceki yöneticinin çocuklarının ÅŸirketin yönetiminde görev alması,

·         Aile baÄŸlarının diÄŸer faktörler yanında, yönetimden kimin sorumlu olacağını tayin etmesi,

·         Åžirket ününün aileyle geliÅŸmesi,

·         Aileye mensup birinin ÅŸirketteki mevkii onun aile içindeki durumunu etkilemesi gibi.

“Az ortaklı anonim ÅŸirketler aile ÅŸirketidir. Bunlara kapalı ÅŸirketler de denir. Genellikle bu ÅŸirketler bir ailenin mensupları arasında kurulduÄŸundan aile ÅŸirketi adı bu ÅŸirketler için yaygın olarak kullanılmaktadır.”

Yukarıdaki tanımlarda ortak özellik bir ÅŸirketin yönetiminin ve kontrolünün bir ailenin elinde olmasıdır. Bu güç ise ÅŸirket sermayesinin  önemli bir kısmına bir ailenin sahip olmasından kaynaklanmaktadır.

‘Aile ÅŸirketleri ne?’ diyecek olursak, tanımlamak zor. Çünkü birden fazla tanıma sahip. ÖrneÄŸin, aile bireylerinin hisselerinin yüzde 60'ına sahip olduÄŸu haller; ÅŸirket hisselerinin çoÄŸunluÄŸunun tek bir ailenin elinde olması, bununla beraber kontrol ve yönetime hükmetmesi, ayrıca ÅŸirketi kuran kiÅŸinin de Yönetim Kurulu BaÅŸkanlığı yanısıra icraatın içinde olduÄŸu haller...

Tanımlar uzayıp gidiyor ancak aile ÅŸirketleri mülkiyet baz olarak alındığında üçe ayrılıyor. Bunlar; 'Tek Patron', 'KardeÅŸ Ortaklığı' ve 'Kuzenler Konsorsiyumu'.

ABD'de ve diÄŸer batı ülkelerinde aile ÅŸirketlerinin yüzde 75'i bir kiÅŸinin ÅŸirket kontrolünü elinde tuttuÄŸu 'tek patron' özelliÄŸini taşıyor. Bu tür aile ÅŸirketlerinin en temel sorunu yeterli sermayeyi elde edebilmek. Genelde bu sorunu çözebilmek için 'halka arz' yöntemine baÅŸvuruluyor ancak bu birçok sorunu da beraberinde getiriyor. En önemlisi, aile özelliÄŸini yitiriyor ve SPK'nın (Sermaye Piyasası Kurulu) gerektirdiÄŸi ek prosedürlerle kontrolün elden gitme olasılığı doÄŸuyor. Cargill Inc. Yönetim Kurulu Üyesi James Cargill bu konuda ÅŸunları söylüyor; ‘‘Åžirketinizi halka açtığınızda iki ÅŸey elde edersiniz; para ve dert. Cargill'de, her ikisinden de bolca var.‘‘

Ä°ki veya daha fazla kardeÅŸin hisselerin çoÄŸunluÄŸuna ve kontrolüne sahip olmalarına 'KardeÅŸ Ortaklığı' deniyor. ABD'de aile ÅŸirketlerinin yüzde 20'si kardeÅŸ ortaklığı. Bu sistemin temel sorunu hissedarlar arasında paylaşılan bir kontrol sistemi geliÅŸtirebilmek.

KUZENLER KONSORSÄ°YUMU

Pek çok kuzenin hissedar olmasına 'Kuzenler Konsorsiyumu' deniyor. En önemli özelliÄŸi, ÅŸirkette çalışan ve çalışmayan hissedarlardan oluÅŸması. Bu nedenle temel sorunu aile ve hissedarlar grubunun karmaşık yapısını yönetebilmek. Evlilikler, doÄŸan çocuklarla büyüyen ve daha karmaşık hale gelen aileyle birlikte ÅŸirketin yönetimi zorlaşıyor. ABD'de bu özellikteki aile ÅŸirketlerinin oranı yalnızca yüzde 5.

Kırım, hissedarların gittikçe arttığı aile ÅŸirketlerinin hayatta kalmalarının tek yolunun çatışma yönetimi yapmaları olduÄŸunu söylüyor; ‘‘Bu kadar fazla çıkar gruplarının olduÄŸu yerde çatışma olmaması mümkün deÄŸil. Önemli olan çatışmayı nasıl yöneteceÄŸini bilmek.‘‘

Çatışmayı yönetmek için bazı modeller var. ÖrneÄŸin, Aile Konseyi oluÅŸturmak ve Aile Anayasası hazırlamak. Bunların amacı aileyi batmaya götürebilecek sorunların çıkmasını engellemek ve çıktığında nasıl halledileceÄŸinin yöntemlerinin baÅŸtan belirlenmesi. Aile Konseyi yönetim kuruluyla aynı anlama gelmiyor. Åžirkette görev alan, almayan tüm aile bireyleri 3 ya da 6 ayda bir toplanıyorlar. Konseyin kurulmasının amacı doÄŸrudan iletiÅŸimi saÄŸlamak ve dedikoduyu önlemek. Åžirketle ilgili geliÅŸmeler anlatılıyor böylece sürtüÅŸmeler engelleniyor.

Aile Anayasası, çıkabilecek her türlü sorunu içeriyor. Kim hangi ÅŸartlarda iÅŸte çalışabilir, terfi etme kıstasları ne olmalı, baÅŸka bir ÅŸirkette ne kadar süre çalışmak gerekir, ikinci-üçüncü kuÅŸak hangi okulları bitirmeli, gelinler ne kadar para çekebilir, biri evlendiÄŸinde ona sermaye vermek gerekir mi?..

Ancak Anayasada üzerinde durulması gereken en önemli nokta, 'Ä°ÅŸin bir sonraki kuÅŸaÄŸa devredilmesi planı' (succession planning). Kırım, pek çok ailenin bu planlamayı yapmayarak kendiliÄŸinden hallolması yolunu seçtiÄŸini söylüyor; ‘‘En önemlisi bir sonraki lider kim olacak sorusunun cevabının verilebilmesi. Aile ÅŸirketlerinin batmalarında en önemli sebeplerden biri bu geçiÅŸ planının yapılmaması.‘‘

GEÇÄ°Åž PLANI

Yapılan bir araÅŸtırmaya göre yazılı geçiÅŸ planı yapan ÅŸirketlerin oranları Almanya'da yüzde 15, ABD'de yüzde 25, Avustralya'da yüzde 11. Almanya'da yapılan bir araÅŸtırmaya göre ise aile ÅŸirketlerinde iÅŸin başında 20 yıldan fazla kalanların oranı yüzde 47, diÄŸer ÅŸirketlerde bu oran yüzde 21. Ayrıca aile ÅŸirketlerinde 65 yaşından sonra iÅŸi bırakanların oranı yüzde 32, diÄŸer ÅŸirketlerde ise yüzde 17.

Aile ÅŸirketlerinin karşılaÅŸtıkları bir diÄŸer sorun da profesyonel yönetici, yani aile dışı yönetici bulmak konusunda. Profesyonel yöneticiler bir anlamda kurumsallaÅŸmanın gereÄŸi. Ancak profesyonel yöneticilerin aile ÅŸirketlerinde çalışmak konusunda kararsız oldukları gözleniyor. Bunun nedeni genellikle üst pozisyonlarda aile bireylerinin olması ve kariyer olanaklarının az olması, çoÄŸu zaman aile menfaatlerinin ÅŸirket menfaaetlerinden daha ön planda tutulması ve çizgilerin net olmaması.

 

 

2-RAKAMLARLA AİLE ŞİRKETLERİ

6 Haziran 1997 tarihinde Milliyet Gazetesi’nde yayımlanan Meral Tamer’in yazısından alınmıştır.

·         Kuzey Amerika'da halka açık ÅŸirketlerin yüzde 60'ı, bütün iÅŸletmelerin ise yüzde 92'si aile ÅŸirketi. Ayrıca Fortune'un en büyük 500'üne giren ÅŸirketlerin yüzde 37'sini aile ÅŸirketleri oluÅŸturuyor.

·         ABD'de aile ÅŸirketleri, toplam iÅŸgücünün yüzde 59'unu çalıştırıyorlar. Yine bu ülkede yapılan iÅŸlerin yüzde 78'ini bu ÅŸirketler gerçekleÅŸtiriyor. Åžirketlerin yüzde 95'i ailelerin kontrolü altında.

·         Åžili: Orta ve büyük ölçekli firmaların yüzde 65'i aile ÅŸirketi. Åžirketlerin yüzde 90'ı ailelerin denetiminde

·         Meksika: Yaklaşık 100 yıldır ÅŸirketlerin yüzde 80'i aile ÅŸirketi durumunda.

·         Batı Avrupa: Gayrisafi Milli Hasıla'nın yarıdan fazlası aile ÅŸirketleri tarafından üretiliyor. Avrupa'da aile ÅŸirketlerine en az Portekiz'de rastlanıyor. Buna karşın Ä°talya'da oran yüzde 99'la tepe noktasına vuruyor.

·         Ä°spanya: En büyük 1000 firmanın yüzde 17'si aile ÅŸirketi. Yıllık 2 milyon dolar cironun üzerine çıkan firmalarda bu oran yüzde 71'e yükseliyor.

·         Almanya: 2 milyon aile ÅŸirketi var. ÇoÄŸu orta ölçekli olan bu ÅŸirketler, toplam iÅŸgücünün üçte ikisini barındırıyorlar ve Gayrısafi Milli Hasıla'nın yarısını üretiyorlar.

 

 

3-TÜRKÄ°YE’ DE AÄ°LE ŞİRKETLERÄ°NÄ°N TÄ°PLERÄ°

Performans Consulting’ in kurucusu Ziya Yılmaz’ ın yapmış olduÄŸu araÅŸtırmaya göre Türkiye’ de 4 tip aile ÅŸirketi vardır.

1.       Patron ÅŸirketi denilen, limitet aile ÅŸirketleri; bu tür ÅŸirketlerde bütün kararlar patrondan çıkıyor.

2.       KardeÅŸ ortaklığı ÅŸeklinde kurulmuÅŸ ÅŸirketler; bu tarz aile ÅŸirketlerinde yönetim hükmen paylaÅŸtırılmış.

3.       Kompleks aile ÅŸirketleri; bu ÅŸirketlerde, kardeÅŸlerden kuzenlere kadar geniÅŸ bir yelpaze yer alıyor. Koç ve Sabancı Holding gibi kuruluÅŸlar bu tip içinde yer alıyor.

4.       Yönetim tamamen profesyonellere bırakılan “eski” aile ÅŸirketleri; bu tipe örnek olarak Tekfen Holding verilebilir.  Yani Feyyaz Berker’ in sadece Yönetim Kurulunda bulunup iÅŸleri tamamen profesyonellere bıraktığı bir ÅŸirket profili. KurumsallaÅŸmak isteyen bir ÅŸirket içinde en uygun tip budur.

 

 

4-TÜRKÄ°YE’ DE AÄ°LE ŞİRKETLERÄ°NÄ°N TARÄ°HÄ° GELİŞİMÄ°

Türk özel sektöründeki geliÅŸme zaman içersinde incelendiÄŸinde, geliÅŸmenin diÄŸer ülkelerde olduÄŸu gibi belli aÅŸamalardan geçerek bugünkü düzeye geldiÄŸi görülür. Batılı ülkelerde de aile ÅŸirketi niteliÄŸinde kurulan küçük ortaklıklar ÅŸirketlerin gittikçe geliÅŸen ekonomik büyüklüÄŸü, iÅŸçi-iÅŸveren arasındaki sorunlar ve devlet denetim organının getirdiÄŸi çeÅŸitli uygulamalar sonunda çok ortaklı, halka açık ÅŸirketlere dönüÅŸmüÅŸlerdir.

 

 

 

 

 

 

 

 

5-TÜRKÄ°YE’DEKÄ° ÜNLÜ AÄ°LE ŞİRKETLERÄ°

 

FÄ°RMA	KURUCU	KURULUÅž TARÄ°HÄ°	NESÄ°L
Vefa Bozacısı	Hacı Sadık	1870	4
Hacı Bekir Lokum	Hacı Bekir	1877	4
Çögenler Helvacılık	Rasih Efendi	1883	4
Teksima Tekstil	Mehmet Botsalı	1893	4
Kamil Koç Otobüs.	Kamil Koç	1923	3
Eyüp Sabri Tuncer	Eyüp Sabri Tuncer	1923	3
Doluca Şarapları	Nihat Kutman	1926	3
Tatko	Ahmet Emin Yılmaz	1926	3
Koç Holding	Vehbi Koç	1926	3
Nuh Çimento	Nuh Mehmet Baldöktü	1942	3
Sabancı Holding	Hacı Ömer Sabancı	1946	3
Yeni Karamürsel	Nuri Güven	1950	3
ÖrdekçioÄŸlu Mutfak EÅŸ.	Ahmet ÖrdekçioÄŸlu	1919	2
Uzel Makine	Ä°brahim Uzel	1940	2

 

 

 

 

 

 

 

6-NESÄ°LLER BOYUNCA AMERÄ°KA’DA AÄ°LE ŞİRKETLERÄ°

 

Eyalet	Şirket	Kuruluş Tarihi	İş alanı	Ailenin Adı	Nesil
New Hampshre	Tutle Market Gardens	1940	Tarım	Tutle	12
Massachusetts	Barker Farm	1642	Tarım	Barker	11
Delawere	Milller Farm	1684	Tarım	Miller	9
New Jersey	Laird&Co	1780	Distiller	Laird	9
Iowa	Shaft Family Farm	1741	Tarım	Shaff	8
Connecticut	The Lyman Farm	1741	Tarım	Lyman	8
North Caroline	John Whitley Farm	1742	Tarım	Whitley	8
Tennessee	St. John Milling Co.	1778	Tarım	Dawson	7
Indiana	Gardner&Son Home	1816	Cenaze Ä°ÅŸ.	Gardner	7
Pennsylvania	Bixler’s	1785	Mücevher	Mitman	6
Marland	Geogle Ruhl&Sons	1789	Baking Sup	Ruhl	6
Kentucky	Rogers Funeral Home	1802	Cenaze Ä°ÅŸ.	Rogers	6
Idaho	Wilson Farm	1820	Tarım	Patoray	6

 

 

7-AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

KurumsallaÅŸma, bugün artık iÅŸ dünyasının en popüler kavramlarından biri. Çok deÄŸil 1990’lı yılların başına kadar Türkiye’ de kurumsallaÅŸma, aile ÅŸirketlerinin gündeminde bile yer almazdı. KurumsallaÅŸma kavramının gündeme girmesi, 1990’lı yıllarda gerçekleÅŸti. Dünyayı sarsan globalleÅŸme fırtınasının etkisiyle.

 

 

 

8-KURUMSALLAÅžMADA YAÅžANAN PROBLEMLER

KurumsallaÅŸmada yaÅŸanan en önemli problemlerden birisi “yetki devrinin tamamlanmaması” dır. Ailelerin profesyonellere yetki devrini tamamına erdirilmediÄŸidir. Bunun da en büyük sebebi profesyonel olan ama aile dışından olan kiÅŸilere karşı oluÅŸan güvensizliktir.

Bir baÅŸka klasik sorun, “varis”  tespitine iliÅŸkin. Varis ve miras planlaması ve emeklilik planı aile ÅŸirketlerinde hemen hiç yok. Bu durumun nelere yol açabileceÄŸini en son Vefa Bozacısı’nda gördük. Anne ile oÄŸulun birbirlerini öldürmeye azmettirmesine kadar giden bir çatışma yaÅŸandı...

 

9-YÖNETÄ°MSEL TEHLÄ°KELER

Profesyonel yöneticiler açısından bakılınca, aile ÅŸirketlerinde tepe yönetim ve kritik görevler için nitelikten çok, akrabalık derecesi, yakınlık temel kriter olarak alınır. Bu da tepe yönetimine yükselmek ve firmada söz sahibi olmak isteyen kaliteli yöneticilerin, diÄŸer ÅŸirketlere transferine yolaçabiliyor.

Akraba kayırmaları nedeniyle objektif kriterlere dayanan bir yönetim sisteminin kurulmaması riski, bu ÅŸirketlerde ciddi bir tehdit olarak kendini hissettiriyor.

Aile ÅŸirketlerinin genel olarak kurumsallaÅŸmada etkili olan faktörlere yeterince sahip olamamasından kaynaklanan problemler ise ÅŸöyle özetlenebilinir:

·         Ä°ÅŸletme kültürü tamamen aile kültürünün etkisinde kalıyor. 

·         Uzun vadeli ve belirgin amaçlara sahip olamamadan kaynaklanan problemler var.

·         Stratejik planları çok az.

·         Finansman sorumluluÄŸunun verilmesinde güvenilirlik ön plana çıkıyor.

·         Etkin ve saÄŸlıklı iÅŸleyen bir üretim politikası mevcut deÄŸil.

·         Ä°nsan kaynakları politikası yok denecek kadar az. (4.  Åžubat 2001 Power Dergisi)

 

REKABET Ä°ÇÄ°N EVLÄ°LÄ°K ÅžART

TUSÄ°AD BaÅŸkanı Erkut YücaoÄŸlu, Türkiye’nin global dünyada oynayacak ÅŸirketlere ihtiyacı olduÄŸunu belirterek, ÅŸirket birleÅŸmelerinin teÅŸvik edilmesini istedi. YücaoÄŸlu, “Bazı sektörde firmaların iÅŸbirliÄŸi yapması lazım” dedi. Aile ÅŸirketlerinin de iÅŸbirliÄŸine gitmesi gerektiÄŸini söyleyen YücaoÄŸlu, birleÅŸmeler için yeni teÅŸviklere ve ÅŸirketleri evlendiren kurumlara ihtiyaç olduÄŸunu kaydetti.

Dünyadaki KÄ°T harici tüm ÅŸirketlerin yüzde 65-85’i aile ÅŸirketi. Fortune 500 içinde yer alan ÅŸirketlerin yüzde 40’ından fazlasının aile ÅŸirketi olduÄŸu biliniyor.
Aile ÅŸirketleri dünyada en yaygın ÅŸirket tipi. Fakat bazı aile ÅŸirketleri kuÅŸaklar boyu baÅŸarılı olup varlıklarını sürdürebilirken, bazıları kısa sürede dağılarak yok olup gidiyor. BaÅŸarılı ve süreklilik saÄŸlayan bir aile ÅŸirketi, geleceÄŸi önceden gören ve ilerde oluÅŸabilecek olayları gerçekleÅŸmeden, izleyeceÄŸi stratejiyi planlayan ve kurumsal yapıyı oluÅŸturan ÅŸirket olarak tanımlanıyor.

 

 

10-POWER DERGÄ°SÄ°NÄ°N YAPMIÅž OLDUÄžU ARAÅžTIRMAYA GÖRE AÄ°LE ŞİRKETLERÄ°NÄ°N AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI

Avantajları

1. Çok iyi yönetim geliÅŸtirme sistemleri bulunur

2. Bireyler, küçük yaÅŸlardan mülkiyet sorumluluÄŸu ile yetiÅŸtirilir

3. Çalışanlarına adalet ve sadakatle yaklaşırlar.

4. Topluma karşı yüksek sorumluluk duyguları vardır.

5. Şirkete duygusal bağlarla bağlıdırlar

6. Hızlı karar verme yetenekleri vardır.

7. Yenilikçi ve giriÅŸimcidirler.

8. Aile dışı rakiplerinden daha iyi olmaya çalışırlar.

Dezavantajları

            1. Åžirketi iyi bir fiyata satıp rahat etme dürtüsü

   2. Piyasaları izlemekte yetersizlik ve stratejik düÅŸünememe

   3. AraÅŸtırma ve GeliÅŸtirmeye yeterince yatırım yapılmaması

   4. Sermaye yetersizliÄŸi

   5. Aile bireyleri arasındaki anlaÅŸmazlıklar

   6. Ä°ÅŸin ve ailenin 'nakit' ihtiyaçları arasındaki çeliÅŸki

   7. Aile liderlerinin zamanında iÅŸi terkedememesi

        8. Yetkin profesyonelleri ÅŸirkete çekememe    

 

 

 

11-AİLE ŞİRKETİ OLMANIN ARTILARI

Aile şirketi olmanın getirmiş olduğu bazı avantajlar vardır.

1.       Åžirket yönetimindeki giriÅŸimcilerin birbirini çok iyi tanıyor olması “sinerji”     oluÅŸturuyor.

2.       Aile bireylerinin, küçük yaÅŸlardan itibaren hep bir arada olması, iÅŸle ilgili bilgi derinliklerini arttırıyor ve iÅŸletmeye uyum sorunu en aza iniyor.

3.       Aile üyeleri ve akrabalık bağı olanlar bu ÅŸirketin neden kurulduÄŸunu detaylarıyla biliyorlarsa, kiÅŸiler amacı bilerek birbirlerine destek oluyorlar.

4.       Aile iliÅŸkilerinin güçlü olması, yetenekli aile bireylerinin baÅŸka kuruluÅŸlarda profesyonel olarak çalışması yerine, aile ÅŸirketinde çalışmasında teÅŸvik edici bir rol üstleniyor. Yüksek performans sergileme olasılıkları artabiliyor.

5.       Åžirketin zora girmesi halinde, aile bireyleri bir süre ücret talep etmeyebiliyorlar, bu da finansal yönetimi ciddi ÅŸekilde rahatlatabiliyor.

 

12-AİLE ŞİRKETİ OLMANIN EKSİLERİ

1.       Aile büyüdükçe, yıl sonu karından yatırıma ayrılan pay gittikçe azalıyor.

2.       Karın dağıtımında problemler çıkabiliyor. Yönetimdeki aile bireyleri karın      dağıtımında, çocuklarının da düÅŸünülmesini talep edebiliyor.

3.       Kar dağıtımı politikasında aile üyeleri arasında fikir ayrılıkları görülebiliyor.

4.       Birinci ve ikinci nesil arasında yararlanılması muhtemel finansal kaynaklar konusunda da görüÅŸ farklılıkları ortaya çıkıyor. Bu görüÅŸ ayrılıkları da aile içi çatışmaların temel nedenini oluÅŸturuyor.

5.       Aile büyüdükçe ÅŸirket içi yatırım yapmaktan ziyade, çoçukların eÄŸitimi, ailenin farklı ihtiyaçları gibi durumlar için kardan kendilerine pay alabiliyorlar. Bir baÅŸka ÅŸekilde söylemek gerekirse, direkt karı kendi aralarında paylaÅŸabiliyorlar. Bu durum, yani karın ÅŸirkete yatırım olarak geri dönmemesi aile ÅŸirketleri için geleceÄŸe dönük ciddi sorunlardan biri.

Aile şirketlerinde para musluğunun başında her zaman aileden birinin olması değişmeyen kural.

 

 

13-BÄ°R AÄ°LE ŞİRKETÄ°NÄ°N ÇÖKÜÅžÜ

Prof. Dr. Arman Kırım, ikinci ve üçüncü kuÅŸakla birlikte ortaya çıkan çatışmalar zamanında öngörülmezse aile ÅŸirketinin sonunda batacağını söylüyor; ‘‘ Çatışma yönetimi bir aile ÅŸirketi için çok önemli. ÖrneÄŸin Türk tekstil sektöründe bir marka olmayı baÅŸaran Penyelüx bunu yapamadığı için el deÄŸiÅŸtirdi ve bugün ÅŸirketi baÅŸkaları yönetiyor. El deÄŸiÅŸtirmesinin en önemli nedeni baba, dört oÄŸul, torunlar ve aile dışı ortakların çatışmaya baÅŸlaması. Çocuklar büyüdü, babalarının sözünü dinlememeye baÅŸladı ve çıkar çatışmaları nedeniyle ÅŸirkette karar çıkamaz hale geldi. Yaklaşık 30 milyon dolar ciro yapan Penyelux Anayasasının olmaması, çocukların görevlerinin belirlenmemesi, devir planının yapılamaması gibi nedenlerle el deÄŸiÅŸtirdi.‘‘

Profesyoneller aile ÅŸirketlerinde çalışmayı...

Neden tercih etmiyorlar? (%)

Objektif deÄŸil, menfaatler ön planda 72

Yatırımla az ilgililer, sermaye yetersiz 22

Otoriter liderlik, kötü yönetim 14

Eğitim olanağının az olması 12

Çizgilerin açık olmaması 10

Neden tercih ediyorlar? (%)

Hızlı karar verme, esneklik 70

Bürokrasi daha az 22

Ä°yi maaÅŸ 18

Yüksek sorumluluk 13 

 

 

Aile Åžirketlerinin Kötü Kaderi Aile ÅŸirketlerinin yüzde 70’i ikinci kuÅŸaÄŸa geçemiyor. Ä°kinci kuÅŸaÄŸa geçenlerin yüzde 50’si üçüncü kuÅŸaÄŸa aktarılamıyor Tipik bir aile ÅŸirketinin ortalama ömrü 24 yıl.  

 

 

14-AÄ°LE  ŞİRKETLERÄ°NDE  ÇALIÅžANLARIN  ŞİKAYETLERÄ°

 

Aile ÅŸirketlerinde çalışanlar  çok ama çok ÅŸikayetçiler. Hayatından memnun olanlar var ise, onlar tepki göstermediler ama ÅŸikayetçilerin baÄŸrı çok yanık.

Bu tip iÅŸletmelerde çalışan insanlar her ÅŸeyden önce yalnızlar. Kendilerine sahip çıkacak kimseleri yok. Örgütlü deÄŸiller, medyanın dikkatini çekemiyorlar.

Onları en fazla ürküten güvencede olmamaları. Tek bir kiÅŸinin dudağının ucundalar!

Patron genellikle cahil bir kiÅŸi, yahut herkes onun okul görünce kendini adam zanneden züppe oÄŸluna tabi!

Bir kısmı da aile içindeki çekiÅŸmelerin ÅŸirkete yansımasından ÅŸikayetçiler. 

Aile ÅŸirketlerinde çalışanlar az maaÅŸ almaktan, sosyal haklardan mahrum kalmaktan, genellikle de asgari maaÅŸ üzerinden sigortalanmaktan ÅŸikayetçiler.

Patron ne maaÅŸ öderse ödesin, çalışanı asgari ücret üzerinden sigortalıyor. Primden yırtıyor, devlet de bu duruma göz yumuyor.

Kıt kanaat maaÅŸa razı olan; her an patronun kendisini, karısını, kızını, yeÄŸenini, memleketlisini kızdırıp, iÅŸten atılma tehlikesi ile karşı karşıya kalan aile ÅŸirketi zedeler en çok 'insan muamelesi' görmemekten ÅŸikayetçiler.

Onları en fazla horlanmak, hakarete maruz kalmak, rencide edilmek rahatsız ediyor.

 

15-PETER DRUCKER’DAN AÄ°LE ŞİRKETLERÄ°NE 5 ALTIN KURAL

1. Çalışan aile üyeleri en az aile dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalı. 2. Çok küçük olanlar hariç tüm aile ÅŸirketleri kilit görevlere profesyoneller atamalı. 3. Yönetimde kaç aile üyesinin olduÄŸuna bakılmadan, tepe pozisyonlardan birine aile dışı bir kiÅŸi getirilmeli.

4. Yönetimin geçiÅŸi konusu aile ve iÅŸ dışında birinin önderliÄŸinde halledilmeli.

5. Åžirket aileye deÄŸil, aile ÅŸirkete hizmet etmeli.

 

Türkiye'de ÅŸirketlerin yaklaşık yüzde 95'i aile ÅŸirketi. Dünyada da bu oran fazla deÄŸiÅŸiklik göstermiyor. Aile ÅŸirketlerinin ABD'deki oranı yüzde 96, Ä°talya'da yüzde 99, Ä°spanya'da yüzde 80, Ä°ngiltere'de yüzde 75, Portekiz'de yüzde 70, Ä°sviçre'de ise yüzde 90'a yaklaşıyor.

Aile ÅŸirketleri, çok ortaklı ÅŸirketlerden ya da kamu ÅŸirketlerinden büyük farklılıklar gösteriyor. Bu ÅŸirketlerin kendilerine göre güçlü ve zayıf yanları var. Aile ÅŸirketlerinde diÄŸer kuÅŸaklar devreye girince çatışmalar baÅŸlıyor. ÇoÄŸu ikinci kuÅŸakta satılıyor, sona erdiriliyor ya da batıyor. Dünyada ikinci kuÅŸağın yönetiminde yaÅŸamını sürdürebilen aile ÅŸirketlerinin ortalaması yüzde 5'i geçmiyor. ABD'de aile ÅŸirketlerinin yüzde 40'ı ilk beÅŸ yılda yok oluyor. Kalanların yüzde 66'sı ikinci kuÅŸakta batıyor ya da el deÄŸiÅŸtiriyor. Geriye kalanların ancak yüzde 17'si üçüncü kuÅŸaÄŸa devam edebiliyor. Ä°ngiltere'de aile ÅŸirketlerinin yüzde 24'ü ikinci kuÅŸaÄŸa kadar yaşıyor. Üçüncü kuÅŸaÄŸa geçebilenlerin oranı ise yüzde 14. Fransa'da 1980-1989 yılları arasında 2 bin 500 aile ÅŸirketinin cirosu 20 milyon Fransız Frangı. Bu ÅŸirketlerin yüzde 42'sinde aile kontrolü kaybolmuÅŸ. Aile kontrolünün kaybolmasıyla ÅŸirketlerin yüzde 60'ı baÅŸkalarına satılmış, yüzde 40'ı iflas etmiÅŸ. Örnekleri çoÄŸaltmak mümkün. Çünkü hepsinin hataları neredeyse aynı.

Aile ÅŸirketlerinin çoÄŸunun kısa ömürlü olmasının en önemli nedenleri; yaÅŸanan çatışmalar, ÅŸirket yönetiminin bir sonraki kuÅŸakta kime devredileceÄŸinin bilinmemesi ve yetenekli profesyonelleri ÅŸirkete çekememek.

Fed Training Uluslararası EÄŸitim Danışmanlığı ÅŸirketinin kurucusu Prof. Dr. Arman Kırım, bir yıldır aile ÅŸirketlerine danışmanlık hizmeti veriyor. KurduÄŸu 'Aile Åžirketleri Enstitüsü'nün amacı bu ÅŸirketlere özgü sorunların giderilmesi ve sürekliliklerinin saÄŸlanabilmesi. Kırım, bir yıl içinde yaklaşık 40 aile ÅŸirketine danışmanlık yaptığını söylüyor: ‘‘Aile ÅŸirketlerinin yapıları çok farklı. Yalnızca babanın patron olduÄŸu ÅŸirketler aile ÅŸirketleri deÄŸiller. Aile ÅŸirketlerinin sorunu, ikinci, hatta üçüncü kuÅŸağın da ÅŸirkete katılımıyla çıkar gruplarının sayısının artması. Dizi filmlerde görülen entrikaların hepsi yaÅŸanıyor. 'Gelin, BMW aldı, ben de alıcam' çatışmaları baÅŸlıyor. Herkes bir taraftan çekmeye baÅŸlayınca kaynaklar azalıyor.‘‘

 

 

 

 

16-DÜNYANIN EN ÜNLÜ DANIÅžMANLUK FÄ°RMASI McKINSEY’DEN AÄ°LE ŞİRKETLERÄ°NE ÖNERÄ°LER

 

·         Sınırların kalktığı dünyada, kapalı ekonomi dönemlerindeki gibi her alana yayılarak varlığınızı sürdüremezsiniz. Stratejinizi belirleyin, sektörlerinizi seçin ve bazı ÅŸirketlerinizi hızla kapatın. Aile ÅŸirketlerinin baÅŸarılı örnekleri olsa da, siz yönetimden çekilip kurumsallaÅŸmaya bakın.

·         Faaliyet alanlarınızı daraltırken, özelleÅŸtirmede yeni bir alana girebilirsiniz. Bu operasyon, iÅŸi bilmediÄŸiniz bir sektörde de olabilir. Ve konuyu bilen bir yabancı ortakla gireceÄŸiniz özelleÅŸtirmeden, 5 yıl sonra iÅŸi ortağınıza devredip hatırı sayılır bir kar realizasyonuyla çıkabilirsiniz.

·         Yabancılarla ortak yatırım, küreselleÅŸen dünyada artık sonuç deÄŸildir. BaÅŸtan yüzde 50 - 50 olsa da sonunda markayı getiren, sizi dışlayacaktır. Bunu baÅŸtan bilin. Sizin için 10 yıl sonra elde edeceÄŸiniz sonuç, ya okkalı bir parasal kazanç, ya da sonradan iÅŸinize yarayabilecek bir teknoloji olmalı.                                                 

17- 100 YILLIK BÄ°R AÄ°LE ŞİRKETÄ°NÄ°N BAÅžARISININ  SIRLARI

Miele, 100 yıllık bir aile ÅŸirketi. Bugün üçüncü jenerasyon tarafından yönetilen ÅŸirket, beÅŸ yıl içinde dördüncü jenerasyona geçecek. GeçtiÄŸimiz günlerde Türkiye'ye gelen baÅŸkan Rudolf Miele, 100 yıldır ayakta kalışlarının sırlarını anlattı.

Türkiye'de ve dünyada ÅŸirketlerin yaklaşık yüzde 95'i aile ÅŸirketi. Aile ÅŸirketlerinin ABD'deki oranı yüzde 96, Ä°talya'da yüzde 99, Ä°spanya'da yüzde 80, Ä°ngiltere'de yüzde 75, Portekiz'de yüzde 70, Ä°sviçre'de ise yüzde 90'a yaklaşıyor. Ancak dünyada ikinci kuÅŸağın yönetiminde yaÅŸamını sürdürebilen aile ÅŸirketlerinin ortalaması yüzde 5'i geçmiyor. ÇoÄŸunun kısa ömürlü olmasının en önemli nedeni aile bireyleri arasında yaÅŸanan çatışmalar, ÅŸirket yönetiminin kime devredileceÄŸinin belirlenmemesi ve yetenekli profesyonelleri ÅŸirkete çekememek.

Bazı aile ÅŸirketleri, bu genellemenin tamamen dışında. Bunlardan biri Alman Miele. Miele bundan 100 yıl önce Carl Miele ve Reinhard Zinkann tarafından kurulmuÅŸ. Beyaz eÅŸya sektöründe 27 ülkede faaliyet gösteren ÅŸirket 100 yıldır iki ailenin yönetiminde ayakta kalmayı baÅŸarmış. Åžu anda üçüncü kuÅŸak tarafından yönetiliyor.

Uzun yıllardır distribütörlük yoluyla Türkiye'de bulunan Miele, 1999'da Türkiye'de yatırım yapma kararı aldı. Hazırlıklarını geçtiÄŸimiz haftalarda tamamlayan ÅŸirket, genel merkezini Ä°stanbul'da açtı. Åžirketin üçüncü kuÅŸak patronu Rudolf Miele geçtiÄŸimiz günlerde Ä°stanbul'daydı. Miele ile '100 yıllık ÅŸirketin' yönetim sırlarını konuÅŸtuk.

 

Şirketin organizasyonu nasıl?

-          Åžu anda ÅŸirkette üçüncü kuÅŸak görev yapıyor. Åžirket organizasyonu tepede bir kiÅŸiden baÅŸlayarak oluÅŸan hiyerarÅŸik bir yapı izlemiyor. Bir yönetim kurulu baÅŸkanı ya da sözcüsü yok. Her iki aile de eÅŸit hisselere ve söz hakkına sahip. Ancak aramızda bir iÅŸbölümü var. Ortağım Dr. Zinkann yatırımlardan ve teknolojiden sorumlu ben ticari kısımdan sorumluyum.

Yönetim yalnızca aile bireylerinden mi oluÅŸuyor?

-          Bu yıl yönetime 3 profesyonel yönetici dahil oldu. Bunlardan biri finansmandan, biri araÅŸtırma-geliÅŸtirmeden, diÄŸeri de satıştan sorumlu. Aileden yalnızca ben ve ortağım var.

 

Bu, aile bireylerinin yönetimden çekileceÄŸinin bir iÅŸareti mi?

-          Bir önceki kuÅŸakta yönetimde aileden birer kiÅŸi ve bir profesyonel vardı. Geçen yıl profesyonellerin sayısını artırdık çünkü o zamanlar 1-2 milyar mark olan ciro ÅŸimdi 5 milyar marka ulaÅŸtı. Ancak yönetimin tamamen profesyonellere bırakılması sözkonusu deÄŸil.

 

Peki, yönetimde profesyonellerin rolü ne?

-          Aile bireyleri ve profesyoneller eÅŸit söz sahibi. Hepimiz takım halinde, kendi uzmanlık alanlarımızda çalışıyoruz. Åžirketi de beraber eÅŸit söz sahibi olarak yönetiyoruz.

 

100 yıldır ayakta kalmanızın sırrı nedir?

-          100 yıldır ayakta kalmamızın bir ilacı, sırrı yok. Miele ilk kurulduÄŸu yıllarda kesin bir çizgi belirlemiÅŸti. Babam Miele, ilk yaptığı çamaşır makinesinin üzerine 'daima daha iyi' diye yazmıştı. Bu cümle yönetim stratejimiz haline geldi.

 

 

 

 

Aynı zamanda iki ailenin 100 yıllık uyumu söz konusu. Peki, hiç sorun yaÅŸamadınız mı?

-          DoÄŸal olarak aramızda sorunlar oldu ancak sonunda mutlaka bir karara vardık. Sonuçlanmama durumu için çok eskilerde düÅŸünülmüÅŸ olan bir sistemimiz var. O da aile danışma kurulu. Danışma kurulu yönetimde bulunan iki aile bireyinin dışında, her iki aileden üçer kiÅŸiden oluÅŸan 6 kiÅŸilik bir kurul. EÄŸer kendi aramızda bir karara varamazsak, danışma kuruluna götürülüyor. Ancak 100 yıldır danışma kurulu hiç devreye sokulmadı.

 

Yönetimi dördüncü jenerasyona ne zaman bırakacaksınız?

-          Åžu an 70 yaşındayım ve 5 yıl sonra pasif hayata geçmeyi planlıyorum. Dördüncü kuÅŸaktan yönetime kimlerin geçeceÄŸi belirlendi hazırlanıyorlar.

 

Emekli olduktan sonra ne yapacaksınız?

-          Aktif görevden çekildiÄŸimizde aile danışma kurulu sayısını 8 kiÅŸiye çıkaracağız. Ancak kararda söz hakkımız olmayacak. Çünkü objektif karar veremeyiz. 30-35 yıl yönetimde yer aldık karar renklerini deÄŸiÅŸtirebiliriz. Bu nedenle oy hakkımız yok, yalnızca toplantılarda bulunacağız.

 

Türkiye'de yatırım kararı almanızın nedenleri neler?

- Miele Türkiye'de distribütörler kanalıyla 10-12 yıldır var. Uzun zamandır düÅŸünüyorduk ancak bir türlü Türkiye'ye sıra gelmedi. Daha çok AB ülkelerinde ağırlık verdik. Türkiye son on yıldır dikkat çekici geliÅŸmeler kaydetti. AB'ye uymaya, normları oturtmaya çalışması, gelir düzeyinin yükselmeye, ekonominin tırmanmaya baÅŸlaması Miele gibi kaliteli ancak pahalı ürünler üreten bir ÅŸirket için ideal zamanın gelmiÅŸ olduÄŸunu iÅŸaret etti. 1999'da verilen karar doÄŸrultusunda ÅŸirketi kurduk.             

 

< Önceki		Sonraki >