Hemen hemen her alanda karşılaÅŸtığımız bireyselleÅŸme, iÅŸ dünyasında ve insan kaynakları süreçlerinde de dikkat çekiyor. ÖrneÄŸin performans yönetim sürecinde, çalışanların bireysel performanslarının giderek artan bir önem kazandığı görülüyor. Çalışanların ÅŸirkete kattıkları deÄŸerin fark edildiÄŸini görmelerinin motivasyonu arttıran unsurlardan biri olması nedeniyle; bireysel performansın ödül sistemlerine etkisi de önem kazanmaya baÅŸlıyor. Bu baÄŸlamda, çalışanların her birinin yaptığı iÅŸlerin teker teker deÄŸerlendirilmesi ve her birine bulunduÄŸu pozisyonun, ÅŸirket içinde ve piyasa bazında gerektirdiÄŸi ücret verilmesi gündeme geliyor.
Ä°ÅŸ deÄŸerleme metotları; yönetimsel ihtiyaçları karşılamak, seçme ve yerleÅŸtirme sürecinde kullanılacak olan iÅŸ tanımlarını netleÅŸtirmek, dolayısıyla iÅŸin hiyerarÅŸideki yerini saptamak ve kiÅŸinin görev alacağı pozisyona uygunluÄŸunu ve alacağı maaşı hem ÅŸirket içindeki dengeler hem de ÅŸirket dışındaki koÅŸullara göre doÄŸru belirlemek açısından önemlidir.
Bu durumlar göz önünde bulundurulduÄŸunda iÅŸ deÄŸerleme metotlarının önemi kavranabilir. Ücret belirleme sürecine girdi saÄŸlayan iÅŸ deÄŸerleme süreci, ÅŸirketin bulunduÄŸu piyasa yapısı ve ÅŸirket politikası ile bütünlük saÄŸlamalıdır.
Ä°ÅŸ deÄŸerleme metotları temelde iki ana bölüme ayrılabilir:
• Analitik iÅŸ deÄŸerleme metotları
• Analitik olmayan iÅŸ deÄŸerleme metotları
Bu iki ana bölüm yine kendi içinde çeÅŸitlenmektedir.
Analitik olmayan iş değerleme metotları:
• Ä°ÅŸ sıralaması (job ranking)
• Ä°kili kıyaslama (paired comparison)
• Ä°ÅŸ sınıflandırma (job classification)
• Dahili kıyaslama (internal benchmarking)
olarak dörde ayrılmaktadır.
Ä°ÅŸ sıralaması (job ranking): Bu metot, yapısı itibariyle iÅŸ deÄŸerleme metotları arasındaki en sade metottur ve iÅŸleri bir bütün halinde ele alıp alt dereceden üst dereceye doÄŸru sıralama ÅŸeklinde yapılır. Fazla çeÅŸitli pozisyon olmayan küçük iÅŸletmelerde kullanılabilir.
Hızlı ve basit uygulanabilirliÄŸi ve maliyetinin düÅŸüklüÄŸü açısından avantajlı sayılsa da, pozisyon sayısı fazla olan büyük ÅŸirketlerde kullanılması uygun deÄŸildir. Çünkü kompleks yapılı ÅŸirketlerde pozisyonlar bir bütün halinde deÄŸil, daha detaylı ÅŸekilde incelenerek kıyaslanmalıdır. Bunun yanı sıra yine çok fazla pozisyon bulunan ÅŸirketlerde, tüm pozisyonları tek tek sıralamak gereksiz bir karmaÅŸa yaratabilir.
Ä°kili kıyaslama (paired comparison): Bu metot, iki pozisyonu karşılaÅŸtırarak puanlamayı baz alan istatistiksel bir iÅŸ deÄŸerleme yöntemidir. Burada temel olarak dikkat edilmesi gereken; tüm pozisyonların ikiÅŸer ikiÅŸer karşılaÅŸtırılmasıdır. Öncelikle pozisyonların iÅŸ tanımları yapılır, daha sonra bütün pozisyonlar bir tablo üzerinde birbiriyle kıyaslanır; kıyaslama yapılırken 0, 1 ve 2 rakamlarıyla deÄŸerlendirme yapılır. (0; pozisyon diÄŸerinden daha az deÄŸerliyse, 1; pozisyonlar eÅŸit deÄŸere sahipse, 2; pozisyon diÄŸerinden daha deÄŸerliyse kullanılır.) Bu ÅŸekilde deÄŸerleme yapıldıktan sonra, toplam puanlar alınır ve yüksek puanlıdan düÅŸük puanlıya doÄŸru pozisyonlar sıralanmış olur.
Bu yöntem, aynı anda sadece iki pozisyonu karşılaÅŸtırdığı için kolay sayılabilecek bir yöntem olsa da pozisyon sayısı arttıkça iÅŸ deÄŸerleyen kiÅŸinin de iÅŸ yükünü artırmış olacaktır. Burada da iÅŸleri karşılaÅŸtırırken kullanılan belirli bir standart olmadığı için tamamen saÄŸlıklı bir veri elde etmek mümkün olmayabilir. Özellikle 50’den fazla pozisyon olan bir ÅŸirkette uygulanabilir bir yöntem deÄŸildir.
Ä°ÅŸ sınıflandırma (job classification): Bu yöntem, pozisyonları önceden tanımlanmış ve deÄŸerleri belirlenmiÅŸ derecelere yerleÅŸtirilmesini saÄŸlayan bir yöntemdir. Her bir derecede pozisyonların içerdiÄŸi sorumluluk, beceri ve zorluk gibi özellikler deÄŸerlendirilir. Bu derecelerin 4’ten az, 8’den fazla olmaması önerilmektedir.
Bu yöntemde, iÅŸleri deÄŸerlendirmek için kullanılan dereceler önceden belirlendiÄŸi için, belirli standartlar vardır. Kolay anlaşılır bir yöntemdir ve pozisyonlar önceden belirlenmiÅŸ derecelere kolayca yerleÅŸtirilebilir. Fakat karmaşık pozisyonlar içeren ÅŸirketlerde uygulanması kolay bir yöntem deÄŸildir. Bunun yanı sıra hiyerarÅŸik yapıda kariyer yolu izlemeyen pozisyonlar için uygulanması uygun olmayabilir. Esnek bir deÄŸerlendirme yöntemi olmadığı gibi, farklı iÅŸ gruplarındaki iÅŸleri karşılaÅŸtırmada da kullanılması tercih edilmez.
Dahili kıyaslama (internal benchmarking): Bu yöntem, pozisyonları deÄŸerlendiren kiÅŸilerin sezgilerini kullanarak yaptıkları bir deÄŸerlendirme yöntemi olduÄŸu için kurumsal ÅŸirketlerde kullanılan bir yöntem deÄŸildir. Tamamen sübjektif bir deÄŸerlendirme yöntemidir ve deÄŸerlendirmenin doÄŸruluÄŸu tartışılır. Sadece çok az pozisyonun bulunduÄŸu küçük ÅŸirketlerde uygulanabilir. DiÄŸer deÄŸerleme metotları ile birlikte kullanıldığı zaman, deÄŸerleme sürecinin hızlanmasını saÄŸlayabilir.
Analitik iş değerleme metotları:
• Faktör kıyaslama (factor comparison)
• Faktör-Puan (point-factor rating)
Faktör kıyaslama (factor comparison): Bu deÄŸerleme yönteminde, pozisyonlar uluslararası geçerliÄŸe sahip olan; sorumluluk, çalışma koÅŸulları, fiziksel gereklilik, zihinsel gereklilik, beceri ve benzeri yönlerden gerekliliklerine göre deÄŸerlendirilir. Bu deÄŸerlendirmeler, sayılar yardımı ile yapılıyorsa klasik yöntem, düÅŸük–orta–yüksek ÅŸeklinde yapılıyorsa derecelendirme yöntemi kullanılmış olur.
Bu metotta, öncelikle kıyaslamada baz alınabilecek bir iÅŸ seçilir, bu iÅŸin diÄŸer pozisyonların çıkış noktası olmasına ve uluslararası kriterleri ifade edebilmesine dikkat edilir. Seçilen pozisyonlar, seçilen kriterleri ne derecede gerektirdiklerine göre deÄŸerlendirilirler. Daha sonra her pozisyona toplamda 100 puan vermek koÅŸuluyla, bu 100 puan gerekliliklere iÅŸin gerektirdiÄŸi oranda dağıtılır. ÖrneÄŸin, her pozisyonun toplam 100 puanı vardır; 25 puan fiziksel beceri, 30 puan zihinsel beceri, 5 puan sorumluluk gerekmektedir gibi. Daha sonra seçilen temel iÅŸlerin fiyatı belirlenip her kriter ne kadar fiyat düÅŸtüÄŸü hesaplanır, her kriterin fiyatı belli olduktan sonra diÄŸer iÅŸlerin deÄŸerleri saptanır.
Bu yöntem, her pozisyon için gereken ücreti doÄŸrudan belirleyen bir yöntemdir, fakat kompleks ve anlaşılması zor bir yöntemdir. Burada ücret belirlemede baz alınacak pozisyonu seçmekte zorluk çekilebilir. Ayrıca analitik bir yöntem olduÄŸu halde objektif olmayan deÄŸerlendirmeler içermektedir.
Faktör-Puan (point- factor rating): Bu metotta, öncelikle iÅŸ deÄŸerlemede incelenecek kriterler (faktörler) belirlenir. Bu faktörlerin ÅŸirketteki tüm pozisyonlara uygulanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Her faktöre, faktörün önemine göre puan dereceleri belirlenir. ÖrneÄŸin; sorumluluk alma; 150 puan, bilgi ve beceri; 300 puan, karar verme; 200 puan, takipçilik; 150 puan gibi. Daha sonra bu puanlar derecelere ayrılır.
Faktörler belirlenirken çok dikkatli davranılmalıdır çünkü her pozisyonda ortak olarak bulunan bu faktörler, ÅŸirketin özellikle ücret belirlerken nelere dikkat ettiÄŸini ve çalışanlarını seçerken aradığı genel özellikleri ortaya koymaktadır. ÖrneÄŸin satış odaklı bir ÅŸirkette; satışçılarda bulunması gereken iyi müÅŸteri iliÅŸkileri ve insanlar arası iletiÅŸim gibi özellikler yoÄŸun olarak ön plana çıkarken, uluslararası bir inÅŸaat ya da otomotiv firmasında mühendislere has özellikler ve yabancı dil ÅŸartı vurgulanabilir. Ya da bir tasarım veya reklamcılık ÅŸirketinde yaratıcılık / yenilikçilik özellikleri, rekabete dayalı çalışan ÅŸirketlerde ise sürekli geliÅŸim ve rekabetçilik ön planda tutulan kriterlerdir.
Faktörlerin, pozisyonun iÅŸ tanımını doÄŸru yansıtması ve pozisyonda çalışacak kiÅŸinin yapacağı iÅŸi netleÅŸtiriyor olması gerekmektedir. Faktörler belirlendikten sonra faktörlerin dereceleri tanımlanır. Derecelerin üçten az, altıdan fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Üçten az derece; aralıkların çok geniÅŸ olmasına neden olduÄŸu için ayırt edici olamadığı için, altıdan fazla özellik ise dereceler arasında net bir farkın olmasına engel olduÄŸu için tercih edilmiyor.
Bu metot, rasyonel, gerçekçi ve analitik bir yöntem olduÄŸu için en çok tercih edilen yöntemlerden biridir. Ayrıca elektronik ortama aktarılabilen ve yazılımlarla kolayca hesaplanabilen bir yapısı olması da yine tercih sebepleri arasındadır. Ä°yi bir dokümantasyon elde edilmesine yardımcı olur. Fakat temelde çok karmaşık bir yapıya sahiptir, az da olsa subjektif deÄŸerlendirmeye neden olabilir. Çok zaman harcanması gereken bir yöntemdir.
Piyasa bazlı ücretlendirme (market pricing)
Analitik ve analitik olmayan yukarıdaki metotlar dışında, ÅŸirketler ücret belirlerken piyasa bazlı ücretlendirme yöntemini de kullanmaktadırlar. Bu yöntem, piyasa araÅŸtırmaları sonucunda, pozisyonun piyasadaki eÅŸdeÄŸer pozisyonlara göre deÄŸerlendirilmesi ve ücretlendirmesi ÅŸeklinde gerçekleÅŸmektedir.
Bu yöntemi kullanmak isteyen ÅŸirketler, öncelikler hangi piyasayı baz alacaklarını belirlemelidir. Bu piyasalar, ÅŸirketin bulunduÄŸu yerel piyasa olabileceÄŸi gibi, bölgesel, ulusal ya da uluslararası piyasalar da olabilir. Åžirket yapısına ve bulunduÄŸu rekabet ortamına göre bu piyasalardan herhangi biri seçilir.
Piyasa seçildikten sonra, hangi pozisyonların piyasa bazlı deÄŸerlendirmeye tabi tutulacağı belirlenmelidir. Hemen hemen her ÅŸirkette aynı iÅŸi yapan sekreter, muhasebeci ve benzer ürünleri pazarlayan satış uzmanları gibi pozisyonları piyasa odaklı deÄŸerlendirmek daha kolay olurken, ÅŸirketin yapısına özgü pozisyonlarda piyasa bazlı deÄŸerlendirmeler uygulanabilirlik açısından zor olabilmektedir.
Yukarıdaki iÅŸ deÄŸerleme yöntemleri, teker teker kullanılabileceÄŸi gibi, gerektiÄŸi zaman bir arada da kullanılabilirler. Bu metotlar,
• iÅŸ tanımlarını netleÅŸtirme,
• pozisyonların gerektirdiÄŸi bilgi, beceri ve sorumlulukları netleÅŸtirme,
• seçme ve yerleÅŸtirme süreci öncesinde ve sırasında açık ve net veri oluÅŸturma,
• performans deÄŸerlendirme sürecinde rasyonel kriterler belirleyebilme,
• pozisyonlara hem ÅŸirket içinde hem pazarda tutarlı ücret belirleyebilme,
• kariyer yolu tasarımı,
• iÅŸ geliÅŸtirme planları oluÅŸturma,
• organizasyon tasarlama ve
• baÅŸarı ve geliÅŸim planı
oluşturmada kullanılabilir.
Ä°ÅŸ deÄŸerleme metotları, hangi amaç için kullanılırsa kullanılsın, metodun ÅŸirket yapısıyla uyumlu olmasına dikkat edilmelidir.
Kaynak: www.insankaynaklari.com
| < Önceki | Sonraki > |
|---|