İşletme Portalı

Firmaların uyguladığı DKK (dış kaynak kullanımı), bu popüler örgütsel yapılanmanın bazı popüler çekiciliklerini örneklendiriyor. DKK artık yeni bir incil gibi görülebilir, çünkü aÅŸağıdaki yönetimsel kârları mümkün oluyor, en azından prensipte:

  Dış Kaynak Kullanımının Çekici Yönleri

 

1. şirketlerin en iyi yapabilecekleri şeye konsantre olmalarını sağlar.
2. aynı zamanda, onların baÅŸka etkinliklere teÅŸebbüs etmeleri için pazardaki en iyi uzmanlığı seçmelerini ve bunu etkili bir ÅŸekilde kullanmalarına izin veriyor.
3. önemli ölçülerde, sık sık âni durumlarda, gider tasarrufları saÄŸlıyor. bu tasarruflar,  yurtdışındaki ucuz iÅŸçi ve/veya ÅŸirket içindeki yönetimsel fasilitelerden kısılma olarak türetilebilir. DKK ayrıca sabit maliyet yapısının, deÄŸiÅŸken maliyete çevrilmesinin de yolunu açar.
4. operasyonel bai ağrılarını ve ilerlemeyi geciktiren sorunları giderir.
5. sorunlu iÅŸçi iliÅŸkileri durumlarından ve yönetimsel eksikliklerden kaçınılmasını saÄŸlar.
6. önceden ÅŸirket içinde yürütülen etkinlikleri ayırarak, DKK küçülmeye ve gecikmeye (?) yardımcı olur.
7. DKK, ya da tam olarak söylemek gerekirse DKK tehditi, bir örgütün/organizasyonun yönetimsel kontrolünü güçlendirebilir.

 

Bütün bu potansiyel üstünlüklerei sırasıyla düÅŸünelim.

 

1. DKK, ÅŸirketlerin en iyi yapabilecekleri ÅŸeye konsantre olmalarını saÄŸlar. Bu ekonomin en eski ilkelerinden biri ile, karşılaÅŸtırmalı üstünlükle  paralel bir konumda. Her örgüt, çevresinde ne gibi teÅŸebbüslerde bulunacağı ve ardında ne tür geliÅŸimlerin olacağını tahmin edebileceÄŸi bir çizgi çizmelidir. Akılcı olan yaklaşım, yapılması için en iyi yerin seçildiÄŸi etkinliklerin deÄŸerlerinin temelde biçilmesine karar vermek. DKK hareketi de bu çizgiyi, örgütün konsantrasyon derecesini yükseltmesi ve çekirdeki yetkinliklerine odaklanması için yeniden çizmektir. Telekomünikasyon aÄŸları buna bir örnek teÅŸkil eder. Birçok firma, kendi iÅŸleri bu olmamasına raÄŸmen, mini telefon ÅŸirketleri kurmuÅŸtur. Bu tür bir etkinliÄŸi dış kaynaklama olayı, firmaların enerjilerini, daha büyük deÄŸerler kazandıracak baÅŸka etkinlikler için saklamalarına izin verir. DKK, sıklıkla bir ÅŸirketin var olan deÄŸerli, yararlı ÅŸeylerini bir dış hizmet saÄŸlayıcısına satması ve daha sonra bu saÄŸlayıcıdan uzmanlarla çalışarak bu deÄŸerlerin ve onların kullanımlarının düzeltilmesi anlamına gelir. Bazı ÅŸirketler bu ilkeyi gidilebilecek son noktaya kadar götürmüÅŸler ve DKKlı operasyonlar ağı kurarak, sadece birkaç kiÅŸilik bir çekirdek çalışma ekibi ile multimilyonluk iÅŸler yapmışlardır. Bir örnek, moda aksesuarları ÅŸirketi Topsy Tail, sadece üç çalışanla 1998 yılında tam $ 80 Mio. gelir elde etti.

 

1. DKK örgütlere pazardaki en iyi uzmanlığı seçmelerini ve bunu etkili bir ÅŸekilde kullanmalarına izin veriyor. Bu yarar da aslında karşılaÅŸtırmalı üstünlük yasasına teÄŸet olarak, onu esnekliÄŸe götürüyor. C&A DKK’yı, müÅŸterileri için catering [yiyecek – içecek saÄŸlama] fasiliteleri kurarken kullandı. Her müÅŸterisinin özgül [spesifik] ihtiyaçlarını anlayacak elveriÅŸli uzmanı seçecek proje için bir tasarımcı seçti. Bunu kendi firma içinde yapmak yerine fasiliteleri tasarım fonksiyonunu dış kaynaklaÅŸtırarak, sektördeki bazı ÅŸirketlerin yaptığı gibi, ÅŸirket esnek bir konuda dışsal uzmanlar arasında seçenek yapabilme yetisini kazandı.

 

 

1. DKK önemli ölçülerde, sık sık âni durumlarda, gider tasarrufları saÄŸlar. Bu yarar DKK’nin birçok anında açıkça göründü. ÇoÄŸu zaman ÅŸirket bölümlerinin yaptıklarından çok daha düÅŸük giderlerle dış üreticiler ve hizmet saÄŸlayıcıları olanaklar sunuyorlar, hatta aynı ülke içinde bile. ÇaÄŸdaÅŸ ICT’nin elveriÅŸliliÄŸi küresel temelde DKK’yi yönetmeyi kolaylaÅŸtırdı. Bazı hizmetlerler, mesela çaÄŸrı merkezleri, yazılım tasarımı ve bakımı ve hesap yönetimi, ICT kıtalar arasında iÅŸlemlerin yürütülmesini olur kılıyor. DKK’nin bu küreselleÅŸmesinin, DKK tarafından sunulan, Hindistan, Çin gibi düÅŸük gider bölgelerine baÄŸlanma olanağı sonucu gider tasarrufunu arttırabileceÄŸi düÅŸünülüyor.

 

 

1. DKK, operasyonel baÅŸ aÄŸrılarını ve ilerlemeyi geciktiren sorunları giderir. Åžirketler bazen kötü icra edilen ya da deÄŸer zincirinde kalıcı ve inatçı, ilerlemeyi geciktiren sorunları yaratan operasyon alanları ile karşılaşıyorlar. DKK, gerekli kapasite eklenmesi ya da hiç bulaÅŸmadan sorun alanının tamamen etrafından dolaÅŸmayı sunar. EÄŸer kötü performans gösteren bir birim, ÅŸirketin birincil etkinliklerinde esas deÄŸilse, o zaman baÅŸka bir alternatifini korumaya gerek kalmadan kapatılabilir.

 

 

1. DKK, sorunlu iÅŸçi iliÅŸkileri durumlarından ve yönetimsel eksikliklerden kaçınılmasını saÄŸlar. Burdaki gerekçe 4. maddedekine benzer. Çok uzun süre kötü geliÅŸmiÅŸ iÅŸçi iliÅŸkileri ve eksik yönetim sonucu zarar gören bir birimi çevirmek çok zor olabilir ya da pahalıya patlayabilir. DKK, birimin satılması alternatifini ve baÅŸka bir kaynaktan ya da yeni bir sahiplik ve idare altına alınan eski birimden olan ürünü korumayı öneriyor. Sahip ve liderlik deÄŸiÅŸikliÄŸi aslında baÅŸarısız olan birimin kurtulması için anahtar çözümdür.

 

 

1. Önceden ÅŸirket içinde yürütülen etkinlikleri ayırarak, DKK küçülmeye ve kademeleri ortadan kaldırmaya [delayering]  yardımcı olur. BaÅŸarılı küçük ÅŸirketlerin yaÅŸadığı challenge’lardan biri, küçük olmanın verdiÄŸi üstünlükleri elde tutarken, aynı zamanda iÅŸi büyütme sorunu. C&A’nın baÅŸkanı Marc Verstringhe bunu “Nasıl büyünür ve küçük kalınır” sözü ile açıkladı.

 

 

1. DKK, ya da tam olarak söylemek gerekirse DKK tehdidi, bir örgütün/organizasyonun yönetimsel kontrolünü güçlendirebilir. Yeni örgütsel biçimlerle gelen endiÅŸelerden biri, ÅŸirkete içten hükmetmenin daha zor olması. Yenilik [Innovation] ve esneklik

 

Dış Kaynak Kullanımının Sorunları

 

Önceden de not edildiÄŸi gibi, DKK isteÄŸi yeni bir yönetim ÅŸekli gerektiriyor. Bu da DKK’nin ÅŸirketin bütün sorunlarına çözüm getiriyormuÅŸ gibi görünen bir tehlikeyi beraberinde getiriyor. Ä°lk olarak firmanın potansiyel dezavantajlarını, söz verilen kârları ile karşılaÅŸtırmak daha akıllıca olur. Firmaların DKK sorunlarını raporlama isteÄŸi olmamasına raÄŸmen, DKK ile ilgili sorunlar kesinlikle baÅŸ gösterebilir. Dun & Bradstreet 2000 yılında, manifatura, finansal hizmetler, yazılım ve IT alanlarını kapsayan raporunda 2 yıl içinde 20 – 25 % oranında ve 5 yıl içinde 50 % oranında baÅŸarısızlık görüleceÄŸini raporunda belirtti. Bu, kısa süreli DKK anlaÅŸmalarını birincil olarak etkilemez, çünkü çoÄŸu ÅŸirket gerçek sorunlara iÅŸaret ediyor. Dun & Bradstreet’in anketine cevap veren ÅŸirketlerin hemen hemen 70 %’i tedarik yetkinliÄŸindeki baÅŸarısızlık, kötü hizmet ve yüksek giderlerden ÅŸikayetçiydi.

 

AÅŸağıdaki örgütsel sorunlar DKK ile sık sık görülen sorunlardır;

 

1. Yanlış etkinlikleri dış kaynaklamak, anahtar yeteneklerin ve uzmanlığın kaybolması
2. Tedarikçilerin güvenilir olmaması.
3. Kötü bir anlaÅŸma yapmak.
4. Çalışan moralinin bozulması.
5. İletişim sorunları.
6. DKK yapılan etkinliÄŸin kontrolünün kaybolması.
7. Tedarikçileri fazla sıkıştırmak.
8. MüÅŸteriler örgütlerinin gereksinimlerini kötüye kullanan tedarikçiler.

 

1. Yanlış etkinlikleri dış kaynaklamak. Ä°lk sorun, anahtar yeteneklerin ve uzmanlıkların ya da en azından onlar üzerindeki kontrolün, yanlış DKK ile kaybedilmesi. IBM, kiÅŸisel bilgisayarını geliÅŸtirirken, yeni ürününün tanıtımını hızlandıracak düÅŸüncesiyle mikro iÅŸlemci çiplerini Intel’e ve iÅŸletim yazılımlarını da Microsoft’a dış kaynakladı. Ancak zıt olarak, çok barizdir ki, ÅŸirket iki anahtar uzmanlık alanındaki emredici üstünlüÄŸünü bu iki ÅŸirkete hediye etmiÅŸ oldu.
2. Tedarikçilerin güvenilir olmaması. Tedarikçiler baze güvenilir duruÅŸundan dönebilir. Bu, elbette, prensipte çok sayıda tedarikçiyi elde tutmak için, ancak bu tedarikçinin bir
3. Kötü bir anlaÅŸma yapmak. DKK anlaÅŸmaları bazen tam anlamıyla tamam deÄŸildir. Tamamlanmamış sözleÅŸmeler, ekonomistlerin dediÄŸi gibi, müÅŸteri – tedarikçi ortaklığı düzenlemelerine olan güvenle yapılır. Buna raÄŸmen sorunlara yol açabilir, eÄŸer, mesela fiyatlar sabit bir ÅŸekilde belirlenirse veya tedarik hizmetlerini nesnel bir ÅŸekilde özgülleÅŸtiren bir ÅŸart yoksa. SözleÅŸmeler de esneklik koÅŸullarına ihtiyaç duyarlar, ki bu iki tarafa da iÅŸ çevresindeki deÄŸiÅŸiklikleri ayarlamak durumunda yardımcı olsun. Bazı anlaÅŸmalar, mesela, talep dalgalanmaları zamanındaki DKK’ye hükmetmede yetersiz kaldılar. Bu da, Cisco System’in envanterinin $ 2.25 milyarını 2001’in ikinci yarısında yazmasına sebebiyet veren bir sorundu. Tedarikçileri daha esnek sözleÅŸmelere kabule ikna etmek, bu sorunu azaltmaya yardımcı olabilir, ama bir noktaya kadar.
4. Çalışan moralinin bozulması. DKK, ciddi anlamda bir çalışan morali yitimine yol açabilir, hem iÅŸleri DKK’ye tabi tutulacak olanların hem de diÄŸerlerinin. EÄŸer DKK çalışanların ilgilerine saygıyla ve onlara danışılmadan planlanırsa, bu sefer küçülmedekine benzer korkuları uyandırabilir. Ä°stihdamının güvenliliÄŸi konusunda, DKK’nin yol açtığı, çalışanların yetenekleri ve deÄŸerlerinin hafife alınmış gibi yorumlanması söylentileri çıkabilir. Bu tür olumsuz etkiler sık sık yöneticilerin önemli çalışanları güven altına alması ile kaçınılabilirlerdir. Bir ÅŸirket dış satıcılara karşı tecrübeli, özgül bilgisi yüksek çalışanlarını elinde tutmalıdır.
5. Ä°letiÅŸim sorunları. EÄŸer DKK’ye baÄŸlı bir etkinlik kiÅŸisel iletiÅŸim içeriyor ya da ona baÄŸlıysa, sorunlar yükselebilir. EÄŸer iletiÅŸimler farklı ülkeler arasındaysa ve dilsel ya da kültürel farklılıklar tecrübe ediliyorsa, o zaman bu tür sorunların çıkması daha olası. Bazı çaÄŸrı merkezleri Hindistan’dan geri çekildi, çünkü ordaki çalışanların düÅŸük seviyede üretkenlik ve hizmet verdikleri düÅŸünüldü. Dell and Lehman Brothers Holdings, mesela, müÅŸterilerinin ve çalışanlarının ÅŸikayetleri üzerine bazı çaÄŸrı merkezi iÅŸlerini geriye, ABD’ye çekti.
6. Kontrolü kaybetmek. DKK’ye baÄŸlı etkinlik üzerinde kontrolü kaybetme tehlikesi var. Bir sözleÅŸmenin provizyonlarına olan ihtiyaç, DKK’li bir etkinliÄŸin tatminkar bir ÅŸekilde yürütülmesinin yeterli kontrol altında olacağını garanti edecek kadar yeterli olmayabilir. Bu sebepten, önerilen, eÄŸer bir etkinlikte DKK olacaksa, ÅŸirket içinden küçük bir grup yöneticinin, dış satıcı ile baÅŸa çıkmak için elde tutulmasıdır. Bir etkinliÄŸi dış kaynaklamak, onun yönetimini, idaresini, onun üzerindeki sorumluluÄŸu tamamen elden çıkarmak demek deÄŸildir.
7. Tedarikçileri fazla sıkıştırmak. Bu, büyük oem’lerin (original equipment manufacturer), katı gider tasarruflarına gitmek isterken tedarikçilerini fazla kastırmasıdır. Bu, örneÄŸin, pazarlama stratejisi olarak fiyatlarda düÅŸüÅŸ yapmak isteyen bir otomobil üreticisi ÅŸirketin, giderlerin orantılı azalması için tedarikçiye baskı yapmasıdır.
8. Tedarikçilerin kötüye kullanmaları. Bu sorun, tedarikçilerin fazla sıkıştırılmasının tam tersinin doÄŸurduÄŸu bir sonuçtur. Bu sorun, eÄŸer DKK yapan bir ÅŸirket, tedarikçisi ile sadece uzun süreli bir muameleleri ön gören deÄŸerler ortaya koyarsa çıkabilir. EÄŸer bu durumda ÅŸirket, örneÄŸin tedarikçinin giderlerin özgün deÄŸerleri arkasında arttığını iddia etmesi gibi, ön görülemeyen olumsuzluklarla baÅŸa çıkmayı belirleyen anlaşılmış bir formül oluÅŸturamayacak durumdaysa, o zaman sözleÅŸme tedarikçinin keyfine göre yeniden istiÅŸare edilebilecek yara alabilirliÄŸe gelmiÅŸ demektir. Olay, tedarikçinin müÅŸterinin organizasyonunu, müÅŸterinin yeniden istiÅŸare etmesinin çok pahalıya patlayacağı bir iliÅŸkiye çevirmesi ve bu yüzden müÅŸterisinin zayıflığını kullanmasıdır.

< Önceki		Sonraki >