Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

Outsorcing Organizasyonların yeniden yapılanma sürecindeki ana unsurlardan biri haline gelmiştir. Konunun bu kısmında outsouring'i açıklanıp, hızlı genişleme skalası anlatılacaktır. Kategorize etmek gerekirse değer zinciri aktiviteleri ve destek aktivitelerinin outsource edilmesi olarak bir ayrıma gidebiliriz. Outsourcing'i daha sık ve etkin bir şekilde servis işletmelerinde gözlemleyebiliriz. Kitabın bu kısmı Outsourcing’in faydalarını, problemlerini ve bunun yanında eksiklerini de içine almaktadır. Böylece Outsourcing kararı almada göz önüne almamız gereken noktalar ve başarılı Outsourcing birliktelikleri oluştururken dikkat edilmesi gereken yöntem çerçeveleri değerlendirilebilir.

Outsourcing ve Değişen Organizasyonel Sınırlar

Outsourcing yeniden yapılanmanın en önemli unsuru ve organizasyonun geleneksel sınırlarının kaldırılmasının en büyük etkenlerinden biri haline gelmiştir. Yazarlardan, James B. Quinn, Outsourcing'i "en büyük organizasyonel ve sanayi yapı değişimi" olarak tanımlamıştır. Dun & Bradstreet Outsourcing'in sadece 2000 yılında 1 trilyon $'lık bir global piyasaya ulaştığının öngörmektedir.

Outsourcing farklı organizasyonlar tarafından yapılabilen aktivitelerin dış tedarikçilere devredilmesidir. Outsourcing de iş birlikteliği süresi özel servislerin ara sıra satın alınması gibi organizasyonun normal aktivitelerinin kapsamına giren bir vade de değildir. Daha önce kendimizce üretilen girdi niteliğindeki ürünlerin dış kaynaklar tarafından bir takım aynı sektördeki firmalardan tedarik edilmesidir. Ayrıca Outsourcing aktivitelerin bir ülkeden başka bir ülkeye özelleştirilmesi(aktarılması) olarak da tanımlanabilir. Bu bazen offshoring (Dış, ülke dışından, dışardan temin etme) olarak da adlandırılabilir. Üretim kapasitelerinin büyük miktarları önceki üslerinden Meksika, Çin gibi gelişmekte olan ülkelere kayarken Software dizayn dan Call Center a kadar geniş bir yelpazedeki servis üsleri de Hindistan'a taşınmıştır.

Box 8.1 Metro International:Geniş Kapsamlı Outsourcing Örneği:

Metro International 34 farklı yerel baskıda ücretsiz gazete basıp bunları 16 ülkede dağıtıyor. İçeriğinin büyük kısmını gazete ve resim ajanslarından almak yerine bu gazete için değişik ülkelerin gazetecileriyle ortak çalışıp “Metro” etiketi altında yerel bir gazete organize ediliyor. Basım ve dağıtım gibi işlerinin büyük bölümünü dış kaynaklardan tedarik ediyor. Şubat 2004’de net karını genel bir şirket olarak ilan etti. Son 12 ayda zayıf pazarlama piyasalarında yüzde 40 büyüdü ve hisse senetleri yüzde 457 arttı. Bu, yüksek başlangıç yatırımlar sonuncunda şirketin geleneksel olmayan organizasyonel modelinin güvenilir olduğunu göstermektedir.

Geniş kapsamlı Outsourcing kullanımı geleneksel organizasyon yapısının sıkıştırılmasına yol açtığını ve bunun "Oyma" olarak telaffuz edildiği düşünülmektedir. Değişim gittikçe artan bir şekilde aktivitelerin partnerlere bırakılması ve sınırların oluşması söz konusu olmuştur. Böylece şirketin içindeki küçük bir kısım çıkarılırken bu şirketin kendi anahtar yetkinliklerine hükmetmesine ve daha stratejik ve katma değeri yüksek olan aktivitelere konsantre olmasını sağlar. Bu anahtar yetkinliklerden birisi de ağ transaksiyonlarının koordinasyonudur. Bu transaksiyonlar kapsamında işi alan firma bu ağı sözleşmeyi yüklenen taraflarla icra eder. Esas Şirket bu ağın koordinatörüdür. Belli bir limit dahilinde modern komünikasyon teknolojileri yardımıyla bu ağ sanal bir organizasyon yapısının temelini oluşturmaktadır.

Outsourcing'in Derecesi (Skalası)

1990larda 10 yıllık bir süre Outsourcing de yüksek bir artış oldu. Bu on yıllık sürecin son senesinde olanak ve operasyonların Outsourcing’i tüm ABD sanayisinde yüzde 18 arttı. 1999 - 2000 yılları arasında dünya çapında Outsourcing çeyreklik bir artış yakaladı. Halbuki Ford'un River Rouge üretim tesisleri kendi Kuzey Amerikanın 2/3lük otomobil sanayisinin lastik, elektrik, cam, ve metalini üretmeyi planlıyordu. Artık bu 750 bilyon $'lık değer tedarikçiler tarafından sağlanıyor. Bugün DaimlerChhrysler, Ford ve GM gibi lider otomobil firmaları araçların dizayn ve montajını yaparken, tedarikçiler bir çok parçasının üretimini gerçekleştiriyor. 2001 yılında ortalama orijinal elektronik ekipman üreticiler (OEM) üretimlerinin yüzde 73'ünü outsource etmeyi planlıyorlardı. Dell Bilgisayar firması sonraki bölümde verilen örnekte özellikle yükse derecede bir Outsourcing' e ulaştı. 2001 yılında yüzde 40'lık Orijinal ekipmanını Kuzey Amerika'da Outsourcing ederken nihai üründe üretimin yüzde 90'ını outsource etme niyetinde idi.

Outsourcing bugün yüksek bir global dereceye sahip. Farklı yorumlarda çıkabilir buradan. 2005 Yılı itibari ile Amerikada’ki 588.000 istihdam kapasitesi daha düşük maaşla işçi çalıştırılabilen Hindistan, Çin, Meksika ve Filipinler gibi ülkelere transfer edildi. 2015 Yılı itibari ile 3,3 milyon istihdam kapasitesinin daha aktarılacağını tahmin edebiliriz. İstihdam kapasitelerinin büyük çoğunluğunu beyaz yakalı çalışanlardan oluşuyor: Ofis, IT ticari operasyon sorumlusu ve yönetim. IT servisleri için Amerikanın yapacağı dış kaynak harcamalarının 2004 yılı itibariyle belirlenen 16 bilyon$'dan 2007 yılında 46 bilyon$ dolara çıkması bekleniyor. Bu İngiltere'de 2004 ve 2010 yılları arasında 275.000’lik bir istihdam kapasite kaybı olacağı şeklinde yorumlanabilir.

Küreselleşme Outsourcing'in artmasının arkasındaki en önemli unsurlardan birisidir. Uluslararası ticaretin liberalleşmesi şirketlerin Uluslararası rekabet güçlerini arttırmalarına yol açtı ve şirketlere her geçen gün maliyetlerini offshoring ve Outsourcing ile düşürmeleri konusunda baskısını hissediyor. Aynı zamanda Outsourcing dünya çapında tedarikçilere daha kolay ulaşmayı sağlayan liberal ticareti de kolaylaştırdı. Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri transaksiyon maliyetlerinin düşmesine ve piyasalarda daha az eksikliğin ortaya çıkmasına yardımcı oldu. Bu güçlü kolaylaştırıcı unsurlar, şirketlere şimdiye kadar bilinmeyen bir derecede kendi ticari yapılarını nasıl düzenleyecekleri konusunda seçim hakkı verdi.

Sadece bazı otomobil firmaları ve Dell firması için örnekler verildi. Bunlar ana Outsourcing kategorisi yani ana değer-zinciri operasyonlarıdır. Her ne kadar ek operasyonlar özellikle dağıtım sıkça outsource edilmesine rağmen tedarik zincirinin Outsource edilmesi, yani üretim, ana örnektir. Yüksek derecede bir organizasyonel entegrasyon sağlanması için bu Outsourcing kategorisi iyi organize edilmelidir. Bu özellikle durmamız gereken noktadır çünkü bunun en önemli yönü envanteri azaltmasıdır. Outsourcing'in ikinci kategorisi ise araştırma, geliştirme, IK gibi aktivitelerin desteği alanındadır. Bu aktiviteler temel zorunluluktur fakat bunlar değer zincire entegre olmaktan öte ona destek vermeyi öncelik edinmiştir. Bu, bu aktivitelerin potansiyel envanter maliyetlerini çıkarmadığı veya günlük değer zincir operasyonlarına entegrasyon ihtiyaçları olmadığı anlamına gelmektedir.

Outsourcing ile düşünülen bir çok başlangıç hareketi; rutin işleri daha az maaşla çalışan ülkelere kaydırarak maliyetleri düşürmek idi. Şimdi bu gelişen ülkelerde sürekli artan beceri ve yetkinliklerle bunun değiştiği yönünde bazı işaretler var. Firmalara artık artan yüksek kaliteli ve değerli üretim ve servisleri dikkate alıyorlar. Buna örnek olarak Hp’nin yeni sunucu sağlayıcılarını geliştirme ve üretme konusundaki çalışmalarını gösterebiliriz. (Box8.2) Tayvan ve Hindistan gibi gelişen bir çok ekonomi büyük rakamlarda yüksek kalifiye bilimsel ve teknik mezunlar veriyor ve bunlar öncede Amerika tarafından tedarik edilen yüksek-dereceli Software ve araştırma işlerini alıyor.

Box 8.2: HP'nin Piyasadaki Outsourcing Politikası

2003 de hp yeni sunucusu, the ProLiean ML 150 küçük işletmeler için üretti. Bu ürünün oluşturma ve piyasaya getirme sürecinin sadece küçük bir bölümü Amerika merkezi tarafından gerçekleştirildi. Fikir Singapur'da ortaya çıktı. Houston bu projeye onay verdi. Konsept dizaynı Singapur'da icra edildi. Mühendislik dizaynı bir çok bilgisayar parçasının üretildiği Tayvan'da tamamlandı. Ayrıca ilk üretim Tayvan'da gerçekleştirildi. Son olarak kurulum Singapur, Avustralya, Çin ve Hindistan'da yapıldı. Makineler Singapur'da üretilip Güneydoğu Asya’ya yönlendirilirken, Ürünler Avustralya, Çin ve Hindistan'da üretilerek bu ülkelerde ilk defa piyasaya sunuldu.

Aktivitelerin bu şekilde dağıtımının nedeni yerel yeterlilik, lojistik, tarife ve maliyetlerdir. Örnek olarak dizaynın Singapur ve Tayvan'da yapılması bu ülkelerdeki teknik yeterliliğin kanıtıdır. Çin bazı piyasalardan uzak olduğu için tüm üretim buraya kaydırılmadı. Hindistan bu piyasalara uzak değildi fakat ithalat sırasında aşırı miktarda kesilen harçlar bunda büyük rol oynadı.

Pratikte Outsourcing

İmalat

Mühendisler federasyonu tarafından 2003 yılında verilen bilgiye göre İngiliz firmaların yüzde 30'u üretimlerin bir kısmını yurtdışında taşıdılar ve büyük firmaların yüzde 49'u 500den fazla işçinin yapabileceği üretimi yurtdışına kaydırdı. En büyük 3 İngiliz imalat firmasından biri önümüzdeki 5 yıl içindeki yurtdışındaki üretim payını arttıracağını açıkladı. Neredeyse firmaların 3te 2si (%62) yurtdışına üretimi kaydırmalarının en önemli nedenin maliyet olduğunu belirttiler. İmalat firmalarının çoğu üretimlerini en gelişmiş üçlü ekonomi (Kuzey Amerika, Batı Avrupa, Japonya) bölgesinden Çin'e transfer etti.

Model demiryolları (Oyuncak) ve Skalekstrik araba üreticisi, The Hornby Company, aynı trendi gösteriyor. İmalatını Çin'e kaydırma kararı Box 8.3’te anlatılıyor.

Box8.3 Hornby Çin'e Hareket Ediyor

1996 Noel'i ile beraber The Hornby Company Britanya'da oyuncağını (ürününü) üreten son şirketti. Bu vatanseverliği nedeniyle kamu ödülünü almıştı fakat yıllık zarar 4.5 milyon Sterlin'e yaklaşmıştı. 1920'de kurulmuş olan aile firması iflas tehlikesi ile karşı karşıyaydı.

İngiltere’de imalat çok maliyetliydi çünkü emek ücreti çok yüksekti. Şirket maliyetlerini düşürmek zorundaydı. Diğer rakipler çoktan üretimlerini uzak doğuya kaydırmışlar ve bu durum Hornby'i de bunu yapmaya zorunlu tutuyordu. Sonunda, ilk olarak işletmenin Model-demiryolu kısmını Margarate in Kent'den Çin'e taşıdılar. Firma böylece üzerindeki baskıdan kurtulup tasarrufları ile kaliteyi ve modellerinin detayını arttırmayı başardı. Bu satışların artmasında da rol oynadı. Bu başarılı işletme hareketinin ışığında Skalekstrik üretimini de Çin'e taşıdı. Bu final hareket ile transfer süreci 2001 yılında tamamlandı. Margate'teki iş gücü 550 kişiden sadece dizaynır ve menajerlerden oluşan 130 kişiye düştü. Mart 2003 de açıkladıkları yıl sonu karı 5.4 milyon Sterlin'i gösteriyordu ve bu yılın haziran ayındaki rakamlara göre hisse fiyatları 2001 yılına göre neredeyse 3 kat yükselmişti.

Outsourcing'in 1990'lı yıllarda hızlı ve yaygın bir şekilde kullanılması daha çok esas yetkinliklere daha iyi konsantre olabilmek ve diğer aktiviteleri uzaktan kontrol etmek gibi önerilerin sonucudur. Büyük şirketler tamamlayıcı parçalarından ayrılmayı öğrendiler. Bazıları bunu artık esas işine konsantre olmak görürken bazıları tasfiye olarak nitelendirdiler. Cisco Systems esas yetkinliğine konsantre olmanın en güzel örneğini gösterdi. Bir taraftan müşteriye ürünleri iletip servis hizmeti sağlarken diğer yandan bunu tedarikçi firmalara bir ağ ile bağlayarak entegrasyonu sağladı. Cisco avantaj sağlamayan değer zinciri parçalarından geri çekildi. Bu diğer tedarikçi firmalardan bağlantıyı koparmak anlamına gelmiyor. Bu açıdan Cisco değer zincir ağını kurdu. Böylece "Cisco Çevrimiçi Bağlantı" (Cisco Connection Online) sayesinde müşteriler ve ağ kullanıcıları tarafından bilginin düzenlenmesi ve sirküle edilmesi sağlandı. Ünite 9 da Dell'in kendi Tedarik Ağını aynı yolla nasıl yönettiğini göreceğiz.

General Electric (GE) sadece imalatını Çin gibi firmalara taşımakla kalmayan firmalardan biri. Ayrıca önemli destek aktivitelerini de Hindistan gibi ülkelerden outsource ediyor. 2003 Yılı itibariyle 7.000 insan Hindistan'da GE'in projeleri için software şirketlerinde çalışıyordu. Hindistan'da GE'in kendi Call Center'ı ve doğrudan satış ofislerinde 11.000 kişi istihdam ediliyor. GE Hindistan'da 80 milyon $'dan fazla yatırım yaparak Amerika dışındaki en büyük Araştırma Merkezini 1.600 çalışanı da istihdam ederek kurdu.Bu gibi merkezlerin outsource yöntemi ile farklı ülkelerde kurulmasındaki en etkili faktör nitelikli insanlara ihtiyaç duyulması ve bu nitelikli insanların aylıklarının 5.500 $'dan başlamasıdır (2003 itibariyle). Halihazırda Amerika’da GE için bir çok Hintli, araştırma için çalışmakta. Onlar sadece İngilizce konuşan teknik personel kalitesini göstermekle kalmadılar, bunun yanında GE'i Plastik Bölümünün Araştırma merkezini Hindistan'da açmaları için cesaretlendirdi. Böylece ülkeleri için geri dönüşüm olanakları sağladılar.

Servis

Finanssal Servis Şirketleri meslekleri outsource etmeyi özellikle Hindistan'da planlayan şirketler arasında. Misal olarak 2003 Haziran itibariyle Britanya'nın en büyük bankaları ve sigorta şirketleri 200.000 dolayında yönetim, işlem ve yazıcı personeli istihdamını gelecek 5 yıl içinde Hindistan'a kaydırmayı düşünüyor. Bir istihdam firması 100.000 istihdam kapasitesinin 2008 yılına kadar Britanya’dan Hindistan'a kaydırılacağını tahmin ediyor fakat bir çok sendika bu rakamların iki katı olabileceğine de inanıyorlar. Büyük bir bankadaki idari yetkili finansal kuruluşlar ile rekabet halinde olabilmek için istihdamı daha ucuz ülkelere transfer etmek gerektiğini vurguluyor.HSBC 9.000 kişilik istihdamı Çin, Hindistan ve Malezya gibi ülkelerde konumlandırdı. Diğer dramatik örnek ise İngiltere Ulusal Tasarruf Organizasyonundan. 1990'larda 5.000 kişiye istihdam eden organizasyon insanlara kişisel tasarruf ürünleri sunuyor. Organisazyon 2002 yılı itibari ile sadece 120 görevlisini Ülkede istihdam ederken neredeyse tüm fonksiyonlarını outsource etmiş durumda.

Abbey National adındaki mortgage işine daha çok konsantre olan İngiliz bankası kasım 2001 itibariyle kaynak yönetim firması Stiell ile Joint Venture anlaşması yaptı böylece bankasının mal ve kaynak aktivitelerini on yıl için yürütme yetkisine sahip oldu. Yaklaşık 70 çalışan bu venture anlaşması ile venture'a (teşebbüs) transfer edilerek yıllık 3 milyon sterlin maliyet tasarrufu sağlandı. Sözcüleri bu akılcı Outsourcing’i anlatırken genel stratejilerinin esas aktiviteleri olmayan işlerden çekilerek daha esnek olanaklar sağlamak ve bu sayede yakalanan maliyet tasarruflarını hissedarlara dağıtmak olarak açıklıyor.

Üç büyük İngiliz firması - BT (British Telecommunication), Powergen ve Thames Water- Mart 2003'te aynı gün Call Center hizmetlerini İngiltere'den Hindistan'a taşıyacaklarını duyurdular. BT Delhi ve Banglore'de olmak üzere iki Call Center'ı 2004'te açıp 2.200 Hintliye iş imkanı sağlayacak. Yeni Hint Çağrı Merkezleri her gün BT ticari,İngiltere2de Telefon müşterilerini de içeren, onlara faturalarını ödemelerini hatırlatan ve rehber kayıtlarını girilmesi işlerinin üstesinden gelmektedir. Thames Water Çağrı Merkezi bölümünü Hindistan'a taşımayı planlıyordu. Buradaki yerel çalışanlar su sayaçlarını okuyup adres değişikliklerine müdahale ediyorlar. Tablo 8.1 İngiliz ve Hintli çağrı merkezi çalışanlarının yüksek maliyet farklarını göstermektedir.

Geçen yılın nisanında BT, Edotect firması ile müşteri faturalarının basımını ve dağıtımını sağlayan 55 milyon Sterlinlik bir Outsourcing sözleşmesi imzaladı. BT çoktan geniş bir yelpazede ödeme, bilgisayar desteği gibi destekleyici faaliyetlerini outsource ederek sektörde maliyeti düşürerek rekabete ortak oluyordu.

İngiltere'deki servis firmalarından olan Catering & Allied da Outsourcing'i benimseyenler arasında. Firmanın deneyimleri Box 8.4’te anlatıldı.

Tablo: 8-1

İngiliz ve Hintli Çağrı Merkezi Çalışanlarının Profilleri

Ortalama İngiliz Çağrı merkezi Görevlisi	Ortalama İngiliz Çağrı merkezi Görevlisi
Londra, Glascow ve South Wales da yaşıyorlar	Delhi'de yaşıyorlar
1 saatlik öğle arası iler günde 7 saat çalışıyorlar	Saat 5:00, 11:30 ve 16:30 vardiyaları olmak üzere günde 8 saat çalışıyorlar
Maaşları 10.000 ile 13.000 sterlin arasında değişiyor	Maaşları 2.500 Sterlin
üçte biri üniversite mezunu	Hemen hemen hepsi üniversite mezunu
İstihdam kapasitesi: 510.000 (2003)	2008 itibariyle kapasite: 100.000 çalışan

< Önceki		Sonraki >

İşletme Portalı

Konular

Giriş Formu